Ответственность — 6 ключевых принципов

Внедрение культуры ответственного подхода к работе основывается на 6 нижеописанных принципах.

Их сочетание необходимо для формирования практического понимания ответственности, полной реализации преобразующего потенциала этого понятия и получения результатов от него с точки зрения бизнеса.

  1. Ответственность — это личное обещание. Ответственность — это обещание и обязанность дать конкретные оговоренные результаты. Ответственность, как мы ее определяем, относится не к абстрактной работе отделов, рабочих групп или целых компаний. Ответственность относится к конкретному человеку и представляет собой его личное обещание добиться согласованного результата.

  2. Ответственность за результат означает, что просто действий недостаточно. Каждый в компании, от генерального директора до уборщицы, отвечает за совершение каких-то действий и достижение соответствующего набора результатов. Умение различать одно от другого требует изменения традиционного образа мышления. Это изменение должно быть построено на осознании того, зачем мы делаем то, чем мы заняты сейчас, и на чем мы должны концентрироваться на самом деле.

  3. Ответственность за результаты требует свободы в принятии решений. Если вам не разрешают самостоятельно думать, если вас заставляют во что бы то ни стало следовать правилам, то вы можете отвечать только за выполнение набора действий. Вы не можете нести ответственность за их результаты.

  4. Ответственность не может быть общей или условной. Никто из людей, находящихся в компании на одном и том же уровне, не должен иметь одинаковых зон ответственности. Правильное разделение этих зон может оказаться сложным, но именно оно рождает четкость.

  5. Ответственность за компанию — дело каждого. Первым долгом каждого сотрудника должны быть действия в интересах компании, даже если это противоречит личным или функциональным приоритетам. Самые успешные компании ожидают от каждого сотрудника участия в достижении целей компании.

  6. Ответственность не имеет смысла без последствий. При обсуждении ответственности, необходимо не забывать о последствиях. Согласованные последствия, важные для конкретного сотрудника, — важный элемент справедливых соглашений об ответственности. Это важный шаг в построении взаимовыгодных отношений сотрудника и работодателя.

Вывод
Внедрение культуры ответственности снимает тенденцию к оправданиям и перекладыванию вины. Когда сотрудники дают четкие и понятные обещания касательно своей работы, вся компания станет более управляемой и сможет достичь конкретных измеримых результатов.

Источник: Six Key Principles of Organizational Accountability.

Опубликовано в Манифесты Метки: , , , ,

Как нанять хорошего сотрудника при плохом бюджете: 7 советов

Тина, я только что выяснил, что твоя зарплата на 20% ниже средней по отрасли. Я исправлю эту несправедливость, чего бы это не стоило! - Вы это для меня сделаете? - Даю тебе слово, что я опущу средние показатели по отрасли!

Недавно я наткнулся на хорошую статью о том, как поступать в случаях, если тебе после долгих переговоров предлагают зарплату, которая тебя не устраивает. Мы все были на обеих сторонах этой баррикады, правда? Потенциальные работодатели ошарашивали нас неожиданно низкими предложениями, и мы чувствовали себя как удачливый охотник, которому удавалось «заарканить» хорошего сотрудника за небольшие деньги.

Как раз с точки зрения работодателя я и хочу сейчас поделиться с тобой 7 советами о том, как поймать свою «золотую рыбку» при недостаточном бюджете.

Подробнее »

Опубликовано в Найм и удержание Метки: , , , , , , ,

Самомотивация: продай себе свои цели

Формулировка цели по FAB

Если бы мир тратил на изучение личной эффективности столько же денег, сколько он тратит на маркетинг, коммунизм наступил бы не в 1980 году, а гораздо раньше. Экономическая наука придумала тысячу способов побудить человека к покупке. Так почему бы их не использовать, чтобы заставить себя работать на свои цели?

Эта статья описывает простой способ, который дает возможность тем, кому тяжело даётся путь к своим целям, взглянуть на них по-новому и заново замотивировать себя на их достижение.

Подробнее »

Опубликовано в Цели Метки: , , , , , ,

Кризис лидерства: 82% руководителей не способны управлять людьми

Прирожденный руководительGallup подсчитал, что 82% руководителей не обладают прирожденными способностями к управлению людьми.

Эта цифра так ужасающе высока по двум причинам:

  1. Только 10% людей обладают качествами хорошего лидера.
  2. Компании не умеют выбирать людей на руководящие должности.

Подробнее »

Опубликовано в Лидерство Метки: , , , , , , , ,

Расставить приоритеты, чтобы бить прямо в цель

Расстановка приоритетовКогда дел много, а времени и ресурсов мало (то есть всегда), предельно важным становится умение руководителя правильно расставлять приоритеты. Руководитель должен видеть ситуацию системно и ставить в первый приоритет именно те задачи, которые дадут максимальный результат. Ситуация осложняется еще и тем, что, если ты не собственник предприятия (то есть, в 99% случаев), то тебе придется объяснять своему руководителю, собственнику, смежникам и даже сотрудникам (да, им тоже важно это понимать), почему твое подразделение занимается именно этим и именно сейчас.

Хорошим способом расстановки приоритетов для достижения максимального результата за минимальное время и отображения логики этой расстановки является построение «сети проблем и решений«.

Подробнее »

Опубликовано в Цели Метки: , , ,

Как не потерять клиентов при увольнении продавцов?

Не теряйте клиентов

Эта статья будет интересна руководителям продаж в компаниях с большой долей повторных продаж, большой долей вовлечения продавца в процесс оказания услуги или поставки товара, компаниям, чей товар не очень уникален, компаниям в отраслях с жесткой конкуренцией и с большой текучкой продавцов.

Проблема

При уходе из компании продавцы уводят своих клиентов к конкурентам. Всегда. Почему?

Обещая конкуренту перейти к нему с портфелем клиентов, они увеличивают свою ценность в глазах нанимателя и шансы успешного собеседования. Даже если они этого не обещали, самый очевидный способ выполнить план на новом месте — начать продавать своего нового работодателя своим старым клиентам.

Компания же зарабатывает, пока пожизненная прибыль от клиента больше, чем стоимость привлечения нового клиента. Соответственно, когда клиент уходит, то компания теряет дважды:

  • Она теряет доход от старого клиента (уменьшается левая часть формулы)
  • Она вынуждена тратить маркетинговые расходы на привлечение нового клиента (увеличивается правая часть формулы)

Компания может предотвратить потерю клиентов уходящего продавца, действуя по 4 направлениям:

  1. Общаясь с клиентом напрямую
  2. Сделав клиенту неинтересным переход к конкурентам
  3. Усложнив увод клиентов уходящим продавцом
  4. Уменьшая текучку продавцов

Ниже приведены 13 советов по этим 4 направлениям работы.
Подробнее »

Опубликовано в Прочее Метки: , , , , , , , , , , , , ,

Как начать жить со «списком смерти»

Чувствуешь, что умираешь от огромного количества вопросов, которые на тебя валятся, людей, которые что-то от тебя требуют, и проблем, которые ты должен решать?

Основная ошибка многих начинающих руководителей в том, что они работают в процессах, а не над процессами.

Твой план

  1. Представь, что ты уже умер.
  2. Какие процессы встанут после твоей смерти? Составь их список («список смерти»).
  3. Последовательно проходя по этому списку, оптимизируй эти процессы так, чтобы убрать себя их них — автоматизируй, делегируй, вводи правила.

Парадоксально, но скоро ты почувствуешь, как к тебе возвращается жизнь.

Опубликовано в Цели Метки: , , , ,

Вхождение в должность руководителя на примере великих

Бо АндерсонВ конце 2013 года в АвтоВАЗ переманили на должность Президента шведа Бо Андерсона, который раньше занимал аналогичную должность в ГАЗе.

Без комментариев — внутренняя рассылка в АвтоВАЗ в конце дня в первый день его работы 14 января 2014 года (орфография сохранена, выделение жирным мое — есть чему поучиться).

Коллеги, 
Высылаю вам информацию на что наш Президент обращает внимание после первого дня работы и посещение производств. 

  1. Чистота все того что ниже уровня глаз, 5S. Обязательная личная уборка своего рабочего места. Везде водит пальцем определяя наличие пыли. 
  2. Обязательное ношение спецодежды. 
  3. При посещение цех всегда задает вопрос: количество смен, бригад, постов 
  4. Все визуализированные документы должны быть актуализированными 
  5. Спрашивал сколько стоит ваши услуги (KPI VT), какой объем продукции на человека в месяц. 
  6. Внимание на качество 
  7. Ему интересно что мы знаем о нем. 58 лет. Хобби работа, работает и в суб и в воскр, 14 лет руководил батальоном, в России ему нравится, лозунг «Работа в Команде», «Я вам приехал помогать». На ГАЗ в три раза увеличил производительность труда и в два раза уменьшил количество персонала. 
  8. Ежедневно анализирует работу дилеров и обратную связь от них
  9. Отношение к поставщикам: Дефектные поставщика присутствуют на заводе каждый день и работают вместе с заводом по своим проблемам.
  10. Визуализация на постах: Качество, часовая производительность по конкретному посту.
  11. Абсентизм 8 процентов слишком большой. Виной тому три проблемы управление, управление и управление 
  12. Обучение персонала! Взаимозаменяемость. Должно влиять на зарплату. Обученность персонала — ключевой вопрос на момент начала производства, а не в процессе произвосдтва. 
  13. Необходима визуализация по простоям оборудования: анализ простоев оборудования и работа по их снижению. 
  14. Нужно знать планы производства и рампапов 
  15. После посещения цеха начальнику цеха задается вопрос какая ваша самая большая проблема? Какая лучшая бригада в том цехе? 
  16. Сварка — знание времени цикла, авто на человек АвтоВАЗ и 40 в Автофрамос. 
  17. Задача топ менеджера это забота о людях, оборудовании 
  18. Не любит витиеватые объяснения. Все должно быть в цифрах. 
  19. Не любит бумагу и отчеты. Распоряжения отдает устно. Утром вопрос — вечером контроль исполнения в тч физический. Совещания проводит короткие, стоя. 
  20. Требуется четкое знание целей кто за них отвечает и пути их достижения. 
  21. Был в корпусе 80 грязь. Зона сдачи — слишком много водителей, надо менять всю технологию и логистику 
  22. Концентрация на Х52 
  23. Бенчмаркинг! Между собой (автосборочные производства) и с Автофрамос и с Питештами. 
  24. Не видит дисциплины и порядка как на ГАЗ. Плохо работаем с персоналом, не создаем качество на рабочих постах. Все что увидел ему напоминает 80 е годы.

Взято отсюда.

Еще по теме: 

  1. Не сказки Андерссона Бу. АВТОВАЗ просыпается.
  2. 8.12.14: Боевая машина. Как новый директор АвтоВАЗа тюнингует «Жигули»
  3. 29.02.16: Акционеры «АвтоВАЗа» ищут замену Бу Андерссону

 

См. также: 4 шага начинающего руководителя.

Опубликовано в Лидерство Метки: , , , , , , , , , , , ,

Текучесть кадров: классификация причин

Текучесть кадровНе многие руководители знают тот факт, что увольнение результативного сотрудника может обойтись компании до 200% от его годовой зарплаты. Кроме того, что компания будет терять прибыль во время отсутствия работника и нести расходы на найм и адаптацию, произойдет снижение эффективности труда (пока новый сотрудник будет адаптироваться), и, как следствие, снижение лояльности клиентов и партнеров. Вдобавок, конкуренты, к которым перешел уволившийся сотрудник, скажут спасибо за ценный подарок.

Для тех руководителей, которые намерены бороться с текучкой кадров, ниже представлена классификация основных причин текучести кадров. Ее можно использовать как подсказку для анализа проблематики текучести кадров или как перечень идей для реализации в процессе борьбы с текучкой.

Подробнее »

Опубликовано в Найм и удержание Метки: , , , , , , , , ,

Ваши вопросы — мой план

А давайте я попробую помочь именно в вашей ситуации?

Задавайте в комментариях ниже свои вопросы или формулируйте сложные управленческие ситуации, которые вам нужно разрешить — я попробую на них ответить.

Самые интересные вопросы я вынесу в отдельные статьи.

Поехали!

Опубликовано в Прочее