Твой план. Советы растущему руководителю. http://tvoyplan.com Рекомендации, методики и готовые планы действий по типовым задачам управления, лидерству и саморазвитию руководителя. Максимум пользы и минимум лишней болтовни. Thu, 20 Aug 2015 20:29:23 +0000 ru-RU hourly 1 http://wordpress.org/?v=4.2.4 Обязанности руководителя: Святая троица, Репка и невыплаченный бонус http://tvoyplan.com/2014/12/08/obyazannosti-rukovoditelya/ http://tvoyplan.com/2014/12/08/obyazannosti-rukovoditelya/#comments Mon, 08 Dec 2014 04:56:22 +0000 http://tvoyplan.com/?p=1161 ]]> Обязанности руководителя: Святая троица ланчует

Слушай, а тебе никогда не казалось, что тебе, как руководителю подразделения, слишком за многое приходится отвечать? Подчиненные, отчеты, план, бюджет, сроки, клиенты? И все это на тебе!

Но ведь есть еще и сами сотрудники! У них ведь тоже есть обязанности! А где пролегает граница между их обязанностями и твоими? Между их ответственностью и твоей? Ты же не можешь беспокоиться обо всем на свете!

Ответ прост — руководитель прежде всего делает то, чего не сделает за него никто другой, и отвечает за то, за что никто другой не ответит.

Так за что же отвечает руководитель?

Проще всего запомнить, что руководитель отвечает за «Святую троицу». Все остальное — не в приоритете. Аминь.

Что такое «Святая троица» обязанностей руководителя?

«Святая троица» — это Результат, Команда и Система. Все остальное — трудовая дисциплина, своевременная сдача первички в бухгалтерию, квартальные отчеты в штаб-квартиру и даже (о простят меня боги) довольные клиенты — всего лишь производные от этих трех основных обязанностей руководителя.

Главная обязанность руководителя — ежедневно заниматься тем, за что больше никто другой не ответит: Результат, Команда, Система.

Результат — это основной продукт твоего подразделения, то, ради чего оно было создано. Твоя обязанность как руководителя — обеспечивать Результат любыми средствами в любой ситуации. Не ждать, пока он появится сам собой, и не ударяться в то, чтобы все сделать самому. Вместо этого руководитель постоянно контролирует, чтобы Команда и Система находились на правильном пути, и вовремя реагирует, когда есть угроза достижению Результата.

Команда — это те люди, которые вместе с тобой достигают этого Результата. Их нужно подобрать, нанять, обучить, замотивировать и проконтролировать. Большой Результат может быть достигнут только с отличной Командой. А руководитель для Команды — пастырь и сержант, слуга и судья, пример для подражания и объект ненависти одновременно. Не отдел по работе с персоналом, нет. Именно ты, руководитель.

Система — это то, что делает Результат повторяемым. Люди, составляющие Команду, даже самую идеальную — материал ненадежный. Вчерашний успех не гарантирует того, что Результат будет достигнут завтра. Команде для того, чтобы раз за разом достигать Результата, нужны четко распределенные зоны ответственности, правила, регламенты, процессы, шаблоны, автоматизация. Все это создаешь ты, руководитель.

Именно руководитель, и никто другой, несет конечную ответственность за достижение Результата, рождение Команды и создание Системы. Именно они и являются главными обязанностями руководителя.

Притча о Мегабоссе, Репке и невыплаченном бонусе

Я расскажу тебе древнюю притчу, которая повествует о том, откуда есть пошла эта Святая троица.

  1. Вначале был только Мегабосс.
  2. И сотворил Мегабосс устав и учредительный договор.
  3. Неистов был Мегабосс и беспокоен, и было у него много гениальных бизнес-идей и просто интересных задумок.
  4. И узрел Мегабосс Репку, и Репка была хороша.
  5. И сотворил Мегабосс Руководителя по своему образу и подобию.Руководитель
  6. И сказал Мегабосс Руководителю — «Видишь Репку? Вытащи её! Меня не волнует как, но ВЫТАЩИ! По деньгам не переживай, договоримся.»
  7. И напрягся Руководитель, и работал полгода по 12 часов без выходных, и не поехал с семьей в отпуск, но вытащил Репку.
  8. Так появился Результат.

    Руководитель и его результат

  9. И тогда Мегабосс сказал: «Неплохо, Руководитель, неплохо! Но на бонус не тянет.»
  10. И указал Мегабосс Руководителю на Взрослую Репку.
  11. И узрел Руководитель Взрослую Репку, побелел лицом и подумал: «А может, хрен с ним, с бонусом?»
  12. Но Мегабосс провел с Руководителем Мотивирующую беседу, и укрепился дух Руководителя.
  13. Позвал Руководитель дедку, дедка — бабку, бабка — внучку (но внучку в итоге не взяли, так как она была несовершеннолетняя и без регистрации).
  14. Так родилась Команда.

    Руководитель, Результат, Команда

  15. И напряглась Команда, и вытащила Взрослую Репку. По поводу чего Руководитель на корпоративе всех обнимал и лично поднял тост за каждого.
  16. И принес Руководитель Взрослую Репку Мегабоссу, и узрел Мегабосс, что Руководитель «не мальчик» и «могёт».
  17. Но сказал Мегабосс Руководителю: «Я помню про бонус, помню. В конце года — обязательно. Если каждый месяц будешь приносить по 5 Взрослых Репок.»
  18. И покачнулся Руководитель при этих словах, и собрался писать заявление, но ипотека и беременность жены удержали его.
  19. И задумался Руководитель, как обеспечить повторяемость Результата и не схватить при этом третью группу инвалидности в расцвете лет.
  20. И сотворил Руководитель должностные инструкции, регламенты, систему премирования и техзадание на автоматизацию.
  21. Так была создана Система.

    Обязанности руководителя: Результат, Команда, Система

  22. И давал Руководитель Результат исправно, но не сам, а через Команду и Систему, взращивая их и заботясь о них денно и нощно.
  23. А что с бонусом? Его так не было. Потому что переманили Руководителя конкуренты, у которых и бонусы были толще, и репки взрослее.
  24. Но и Мегабосс не огорчился, потому что остались у него и Команда, и Система, и Результат. А за счет ухода Руководителя сократился ФОТ.

Заключение

Путь Руководителя — это рост. Рост личностный, профессиональный и, как следствие — карьерный.

Но никто не захочет тебя продвигать, если ты не добиваешься Результата. Кто продвигает неудачников?

И никто не сможет тебя продвигать, если ты не создал Команду и Систему. Если твое подразделение не может работать без твоего ежедневного участия, ты так и останешься работать в нем вечно.

Так что если ты хочешь расти, спроси себя, что ты сделал сегодня для своей «Святой троицы»?

]]>
http://tvoyplan.com/2014/12/08/obyazannosti-rukovoditelya/feed/ 0
Как правильно поставить цель: 10 контрольных вопросов http://tvoyplan.com/2014/12/04/pravilno-postavit-tsel-checklist/ http://tvoyplan.com/2014/12/04/pravilno-postavit-tsel-checklist/#comments Thu, 04 Dec 2014 05:00:27 +0000 http://tvoyplan.com/?p=1136 ]]> Как поставить цель, которая будет выполнена на 100%? Список вопросов ниже одинаково полезен и при установке целей самому себе, и при постановке задач подчиненным. В последнем случае, если тебе удалось поставить подчиненному цель, которая удовлетворяет всем условиям, он будет сам рад такой задаче и после ее выполнения обязательно попросит добавки. :)

Итак, является ли твоя цель:

  1. Целью стремления к чему-либо, а не избегания? Если нет, переформулируй цель таким образом, чтобы она включала то, чего ты хочешь достичь, а не избежать.
  2. Достижимой? Если нет, проконтролируй, что ты/твой подчиненный в полной мере способен повлиять на достижение этой цели.
  3. Конкретной? Если нет, переформулируй искомый результат четко и в деталях.
  4. Измеряемой? Если нет, определи конкретный цифровой итог, указывающий на то, что цель достигнута.
  5. Амбициозной? Если нет, измени цель так, чтобы ее достижение требовало максимального напряжения сил и воли и она была достаточно труднодостижимой.
  6. Реалистичной? Если нет, проконтролируй, чтобы цель была сопоставима с текущей ситуацией/временем/ресурсами.
  7. Четко ограниченной сроком? Если нет, назначь конкретную дату достижения цели.
  8. Гармоничной? Если нет, убедись, что цель понята и принята твоим окружением и полностью вписывается в вашу жизнь.
  9. Привлекательной? Если нет, проверь, заслуживает ли цель усилий, направленных на ее достижение, с учетом затрат, которых это потребует.
  10. Твоей? Если нет, убедись, что ты несешь полную ответственность за достижение этой цели, что достичь ее должен ты, а не кто-то другой.

По материалам книги «Музыка мозга. Правила гармоничного развития» (Аннет Прен и Кьелд Фреденс).

]]>
http://tvoyplan.com/2014/12/04/pravilno-postavit-tsel-checklist/feed/ 0
Высокоэффективный менеджмент. Главная книга начинающего руководителя. http://tvoyplan.com/2014/12/01/high-output-management-grove/ http://tvoyplan.com/2014/12/01/high-output-management-grove/#comments Mon, 01 Dec 2014 05:00:00 +0000 http://tvoyplan.com/?p=1089 ]]> Высокоэффективный менеджментЯ долго искал «волшебную» книгу, которую любой начинающий руководитель мог бы прочесть и сразу получить весь набор знаний, который был бы ему необходим. И кажется, нашел. Самой главной книгой по менеджменту была единогласно признана на портале Quora книга Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент» (Andy Grove. High Output Management). Она получила восторженные отзывы практически от всех рецензентов, которые о ней пишут и широко рекомендуется как святое писание для каждого начинающего менеджера.

Нашел, прочитал, и вот что я тебе о ней скажу.

Вкратце

В целом ставлю книге «четверку» и рекомендую к вдумчивому прочтению, несмотря на некоторые огрехи с формой изложения (из-за которых я и не могу поставить «пять»). Для начинающего менеджера эта книга будет полезна своим широким охватом всех основных вопросов управления — от постановки целей до обучения сотрудников — а также практическим уклоном и сфокусированностью на вопросе увеличения производительности.

После ее прочтения на какой-нибудь тусовке менеджеров при вопросе «Ну ты же читал Гроува?» ты уже не поперхнешься коктейлем, а бодро ответишь: «Завод по изготовлению завтраков, рычажное воздействие, встречи один-на-один? Обижаешь, брат, это ж классика, с нее все начинают!» :)

 

Плюсы

  • Вся книга посвящена вопросу увеличения производительности, что не может не радовать ориентированных на результат читателей
  • Покрывает очень большой спектр основных функций управления — хорошо для начинающего руководителя с широкими потребностями в обучении
  • Несмотря на значительный возраст книги, все советы актуальны
  • Хороший баланс теории и практики — не только рассказывает, что и как делать, но и почему нужно делать именно так
  • Много примеров из практики

Минусы

  • Не всегда структурированная подача материала
  • Не всегда размышления автора заканчиваются выводами или конкретными рекомендациями
  • Часть из рекомендаций применима только для менеджеров высшего уровня (например, построение оргструктуры предприятия)
  • Очень плохой перевод на русский, сильно затрудняющий восприятие, поэтому рекомендую при возможности читать на английском

История книги

Энди Гроув приехал в США в 1956 г. из Венгрии и не мог ни слова произнести по-английски в день своего приезда. Уже через 12 лет, в 1968 г., он участвует в основании Интел. Еще через 11 лет он становится Президентом Интел, а в 1983 г. пишет книгу «Высокоэффективный менеджмент», в которой суммирует более чем 20 лет своего совокупного управленческого опыта.

Основные мысли книги словами автора

Ниже отрывок из предисловия, где Гроув сам объясняет содержания книги:

«В этой книге содержатся три основные идеи.

  1. Первая состоит в ориентированном на выход продукции подходе к менеджменту. Другими словами, мы применяем некоторые из принципов одного из наиболее ориентированных на выпуск продукции усилий человеческой деятельности — процесса промышленного производства — на другие формы деловой активности, включая работу менеджеров.
  2. Вторая идея заключается в том, что работа любого предприятия, правительственной бюрократии, да и большинство видов человеческой деятельности представляют из себя нечто, осуществляемое не отдельными людьми, а командами. Эту идею можно свести воедино в виде положения, которое, по моему мнению, является самым важным предложением в этой книге: Результатом любого менеджера является продукция подразделения, находящегося под его руководством или влиянием.
  3. Любая команда будет работать хорошо только в том случае, если удастся добиться максимальной отдачи от входящих в нее людей. В этом состоит третья идея этой книги. Может ли бизнес воспользоваться тем, что служит мотивацией для легкоатлета, чтобы он постоянно занимался повышением своих личных достижений? Я думаю, что может, вот почему я исследую спортивную аналогию, а также стремлюсь подчеркнуть значение понятия, называемого «необходимой для выполнения задачи обратной связью», для достижения и поддержания высокого уровня отдачи от каждого члена какой-либо команды в бизнесе.»

Конспект рекомендаций из книги

Побочным результатом моего прочтения этой книги по методу SQ3R явился конспект основных мыслей, которые я из нее вынес. Надеюсь, он поможет тебе в принятии решения о том, нужно ли тебе вкладывать в нее свое время.

Принципы операционного менеджмента (на примере «завода по изготовлению завтраков»)

  • К любому процессу, в том числе к оказанию услуг, административному и даже творческому, можно для его оптимизации применить принципы операционного менеджмента
  • Необходимо определить ограничивающий этап — бутылочное горлышко — и построить остальные процессы вокруг него
  • Задача менеджера — правильно инвестировать имеющиеся у него ресурсы: людей, капитал, материалы — для увеличения производительности подотчетного ему процесса
  • Добавленная стоимость
    • Материал становится более ценным по мере его прохождения через производственную цепочку
    • Поэтому необходимо исключать брак на самых ранних этапах и не тратить средства на обработку заведомо неправильного материала и задач
  • Показатели эффективности
    • Система показателей должна быть сбалансированной — как правило, развитие одного показателя угнетает другой важный показатель
    • Количественные показатели нужно спаривать с качественными
    • Бывают показатели входящие, измеряющие поток материалов или команд, входящих в процесс и выходящие, измеряющие его результат
    • Бывают показатели ведущие, предсказывающие будущий результат и позволяющие вовремя принять решение
  • Необходимо хранить архив значений показателей для возможности их использования для принятия производственных решений
  • Не нужно часто менять определения показателей часто для совместимости старых и новых измерений

Роль менеджера

  • Рычажное воздействие — основная работа менеджера
  • Рычажное воздействие — влияние на других, результатом которого является увеличение результата компании
  • Задача руководителя — максимизация собственного рычажного воздействия
  • Одним из способов является учащение контролирующих взаимодействий с сотрудниками. Пока ты с ним не общается, он может не понимать приоритетов и не делать важную задачу или делать ее, но не так, как надо.
  • Другой способ — выступать сразу перед несколькими сотрудниками, например, при обучении или на собраниях
  • Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выполнение задачи
  • Рычажное воздействие может быть и отрицательным
  • Сокращайте прерывания путем выделения регулярного времени для решения входящих вопросов

Собрания

  • Главная работа менеджера — собрания
  • Два разных вида собраний
    • Ориентированные на задачу — на решение какой-то задачи
    • Ориентированные на процесс — для регулярного обмена информацией
      • Один-на-один
      • Общие собрания
      • Аттестации
    • Общие собрания
      • Быстро проходите те вопросы, которые не интересны всем сотрудникам
      • При нахождении вопросов, интересных всем сотрудникам, роль руководителя должна быть пассивной, координирующей, а роль сотрудников — активной.

Решения

  • Идеальная модель
    1. Свободное обсуждение
    2. Четкое решение
    3. Полная поддержка решения
  • Любое решение должно вырабатываться и приниматься на настолько низовом уровне, насколько это возможно. Это обеспечит ему поддержку.
  • Задача председателя собрания — двигать его вперед

Планирование

Централизация и децентрализация

  • Централизация способна дать эффект масштаба и накопления опыта
  • Децентрализация позволяет более тонко и быстро реагировать на окружающую среду
  • Выигрывают гибридные системы, где какие-то функции централизованы, а какие-то — нет.
  • Важным умением руководителя является принятие правильных решений по централизации или децентрализации определенных функций
  • Гибридные системы вызывают необходимость двойной отчетности — по административной и по функциональной линии

Методы контроля

  • Методы контроля зависят от сложности, изменчивости среды и неопределенности — «фактор СИН»
  • Новым сотрудникам нужно давать задачи с меньшим фактором СИН

Мотивация — спортивная аналогия

  • Человек не делает свою работу по двум причинам
    • Не может
    • Не хочет
  • На первое менеджер может влиять при помощи обучения, на второе — при помощи мотивации
  • Мотивация производится на основании пирамиды Маслоу
  • Руководитель должен устанавливать цели на высоком уровне, чтобы мотивировать сотрудников, ориентированных на достижения, на высокую производительность
  • Руководитель должен создавать культуру, в которой ценится производительность
  • Страх в качестве мотиватора работает, но превращает сотрудника в консерватора
  • На низовых уровнях деньги работают как жизнеобеспечительный фактор, на верхних — как фактор, отражающий успешность и поддерживающий стремление к социальному одобрению
  • Задача менеджера — привести сотрудника к той точке в пирамиде Маслоу, где он будет стремиться к самореализации, потому что в этой точке она становится самоподдерживающейся и не требует дополнительных воздействий со стороны.
  • Это достигается путем создания соревновательной среды и геймификации.
  • Роль менеджера при этом — быть тренером
    • Не отбирать у сотрудников ответственность за успех команды
    • Жестко вести себя с командой
    • Хорошо разбираться в игре

Подготовленность к выполнению задачи

  • Плотность операционного контроля зависит от зрелости сотрудника по отношению к задаче
  • Менеджеры считают себя более коммуникабельными и делегирующими, чем их подчиненные

Оценка персонала

  • Содержание оценки
    • Нужно оценивать два вида факторов
      • Выходные — результат работы сотрудника
      • Внутренние — показатели процесса
    • При оценке результатов работника нужно тщательно отделять следствия его усилий от влияния среды
    • То же самое касается отделения результатов руководителя группы от результатов сотрудников группы
    • Оценка работы менеджера не может быть выше, чем оценка работы его группы.
    • Необходимо избегать «ловушки потенциала» — всегда оценивайте реальные результаты, а не потенциальные
  • Подача оценки
    • Передача оценки делается для сотрудника, и руководитель должен полностью сосредоточиться на нем
    • При оценке важно внимательно следить за реакцией подчиненного, чтобы убедиться, что он все понимает правильно и полностью
    • Три типа отзывов
      • Сбалансированный — перечисление как положительных, так и отрицательных сторон
        • Негатив дается с целью добиться улучшений
        • Возможности сотрудника не безграничны, поэтому нужно сконцентрироваться на нескольких ключевых сообщениях
      • «Взрыв» — преимущественно негативный отзыв
        • Сотрудник, скорее всего, будет проходить через типичные 5 стадий
          • Игнорирование
          • Отрицание
          • Обвинение других
          • Признание ответственности
          • Нахождение решения
        • Если руководителю не удается продвинуть сотрудника к последней стадии, то можно применить властные полномочия и действовать прямыми указаниями
        • Главное — получить от него обязательства изменить свое поведение
      • Преимущественно позитивный
        • Необходимо постараться дать обратную связь, которая позволит хорошему сотруднику стать еще лучше
  • Прочие замечания об оценке
    • Можно попросить сотрудника провести самооценку
      • Объем замечаний руководителя должен быть больше, чем объем собственных замечаний сотрудника
      • Иначе сотрудник подумает, что руководитель совсем за ним не наблюдает и будет чувствовать, что он (сотрудник) выполняет управленческую работу (оценку) за своего руководителя
    • Можно попросить сотрудника дать встречную оценку децствий руководителя
      • Необходимо дать сотруднику понять, это эта оценка носит рекомендательный характер
    • Отзыв в письменном виде лучше давать до проведения беседы по результатам оценки

Собеседование

  • 4 области исследования на собеседовании
    • Знания сотрудника — технические навыки, квалификация
    • Его действия — как он применял полученные знания
    • Различия — чему вы научились на примере неудач, текущие проблемы
    • Ценности
  • Вопросы кандидата могут много рассказать о том, кто он и как он мыслит

Удержание уходящего сотрудника

  • Ваша первоначальная реакция является решающей
  • Дайте ему выговориться
  • Прибегните к помощи своего руководителя
  • Если не удается удержать сотрулника у себя, хотя бы удержите его в компании, переведя в другое подразделение
  • Если вы устранили все проблемы, вызвавшие увольнение, но сотрудник сообщает, что он уже пообещал выйти на другую работу, напомните, что для него важнее ваши обязательства перед вами, его текущим работодателем

Деньги как обратная связь

  • С ростом дохода деньги перестают играть жизнеобеспечивающую функцию и становятся больше средством обратной связи
  • Поэтому важно, чтобы:
    • Вознаграждение было пропорционально результативности
    • С ростом дохода все большая часть дохода была переменной и привязанной к результатам
  • Базовый доход может быть привязан:
    • К общей результативности
    • К стажу
    • К комбинации первого и второго — наиболее частый вариант
  • Повышение
    • Повышение должно базироваться на заслугах, именно это посылает всей остальной компании правильный сигнал
    • Принцип Питера
      • В организациях, основанных на культуре производительности, на всех должностях находятся некомпетентные сотрудники
      • Человека повышают до тех пор, пока он этого заслуживает
      • Его перестают повышать, когда его компетенций перестает хватать для очередного повышения
      • Как результат — на всех должностях находятся люди, недостатчно компетентные для повышения
      • Однако лучшей альтернативы для этого не существует
      • Одним из вариантов решения является возврат сотрудника на должность, где он был компетентен с возможным последующим повторным повышением

Обучение — задача начальника

  • Необученный сотрудник может нечаянно нанести большой ущерб предприятию
  • Обучением должен заниматься сам руководитель, а не кто-то другой
    • Существует два способа повышения производительности — мотивация и обучение
    • Если мотивацию начальник делает сам, то почему же он должен делегировать обучение?
    • Отдача от времени, затраченного на обучение, может быть очень высока, если обучение тонко подстроено под производственные нужды — это может сделать только руководитель
    • Руководитель, проводящий обучение, представляет собой образец для подражания и тем самым придает обучению дополнительную важность и авторитетность
  • Стоимость обучения включает также и стоимость времени участвующих в нем сотрудников, поэтому оно должно быть очень сфокусированным
  • Как сделать обучение
    • Опеределите требуемые навыки сотрудников
    • Сделайте первый короткий курс
    • Прочтите лучшим сотрудникам и соберите обратную связь
    • Определите, сможете ли вы сами провести обучение или вам нужно готовить менеджеров-преподавателей
    • После прочтения курса соберите обратную связь для дальнейшего улучшения

Скачать книгу

]]>
http://tvoyplan.com/2014/12/01/high-output-management-grove/feed/ 0
Как правильно провести собеседование: 12 советов http://tvoyplan.com/2014/11/23/sobesedovanie-12/ http://tvoyplan.com/2014/11/23/sobesedovanie-12/#comments Sun, 23 Nov 2014 20:18:00 +0000 http://tvoyplan.com/?p=1065 ]]> %u0421%u043E%u0431%u0435%u0441%u0435%u0434%u043E%u0432%u0430%u043D%u0438%u0435

Эта статья — продолжение статьи про поиск идеального сотрудника. Там я говорил больше о большой картинке — от принятия решения о поиске сотрудника до выхода кандидата на работу. Если ты ее еще не читал, я настоятельно советую начать именно с нее.

Для меня как для руководителя собеседования — одна из самых сложных и энергоёмких задач. (Думаю, для тебя тоже, верно?) Требования к эффективности руководителя во время собеседования — одни из самых высоких. Стоимость ошибки — выше некуда, ведь самое важное, что есть у руководителя — его команда. А тебе нужно всего лишь за час (а иногда приходится и быстрее) не только познакомиться с человеком, но и принять решение о том, готов ли ты довериться ему в будущем.

В этой статье я поделюсь с тобой собственным опытом и дам несколько советов о том, как сделать собеседование эффективным.

1. Не спихивай на эйчаров

В некоторых компаниях принято, что предварительное собеседование с сотрулниками проводит сотрудник службы управления персоналом. В этом ничего плохого нет, в конце концов, кандидатов пропускают через предварительное сито, и тебе уже не приходится отсеивать на собеседованниях явно не подходящие экземпляры, иллюстрирующие все возможное многообразие человеческой натуры.

Однако при этом может возникнуть соблазн и вовсе положиться на мнение эйчаров и не проводить самому собеседованние с кандидатом или сильно его сократить.

Это большая ошибка и ее нельзя допускать по следующим причинам:

  1. Никогда никакой эйчар не поймет на 100%, кого ты ищешь. На 80%, на 85% — еще может быть, но не более того.
  2. Собеседование — тот длинный откровенный разговор, шанса провести который с сотрудником тебе уже, возможно не представится («Работает человек, ну и хорошо, чего его разговорами отвлекать?»)
  3. Как я уже писал, самое важное, что у тебя есть — это твоя команда. Соответственно, ее набор — это твое самое важное дело. А самые важные и ответственные дела, как известно, не делегируют.

2. Никогда не приходи на собеседование без описания вакансии

Если ты не поставил себе цель, то ее невозможно достичь. Если ты не сформулировал, кого ты ищешь, то ты и не сможешь найти того, кто тебе нужен.

О том, как составить описание вакансии, с примерами такого описания я написал в статье про поиск идеального сотрудника.

Цель этого документа на собеседовании — быть твоей шпаргалкой, по которой ты сможешь идти, последовательно проверяя опыт, компетенцию и мотивацию кандидата.

3. Отложи кнут на потом и оперируй пряником

Прежде всего, будь человеком, а не начальником. Собеседование — это огромный стресс для любого кандидата. Твоя задача — снять этот стресс и дать кандидату раскрыться. Как это сделать? Очень просто.

Улыбайся, шути, переспрашивай, пытайся понять. Не критикуй и не высмеивай неправильные решения. Иногда можно даже помочь с ответом (только в пределах разумного — ты же не себя собеседуешь).

4. Следуй четкой структуре собеседования

Собеседование — это стресс не толко для кандидата, но и для руководителя. Ты должен не только слушать, но и оценивать ответ, фиксировать его письменно, обращать внимание на невербальные знаки, которые подает кандидат, сопоставлять очередной ответ с предыдущими и думать о том, какой следующий вопрос задать.

Чтобы не перегружать себя, важно довести до автоматизма следование устоявшейся структуре собеседования. Ты помнишь, как ты сегодня доехал из дома на работу? Держу пари, что нет — все было на «автопилоте». Так и на собеседовании — нужно освободить голову от всех лишних занятий и сосредоточиться на кандидате.

Когда ты научился следовать отработанной процедуре, ты можешь быть заранее уверен, что вы задачи собеседования будут решены.

Оптимальная структура собеседования

  1. Вводная часть (3 мин)
    1. Представься.
    2. Уточни, сколько у кандидата есть времени. Помнишь, что я писал выше про пряник? Будь хорошим мальчиком — уважай чужое время. Планируй время собеседования так, чтобы отпустить кандидата вовремя.
    3. Расскажи о структуре предстоящего собеседования. Дай кандидату понять, что для его вопросов наступит время чуть позже.
  2. Самопрезентация кандидата (10 мин)
    1. «Кто я есть»
    2. «Чего я достиг»
    3. «К чему я стремлюсь»
  3. Твои вопросы и его ответы (35 мин)
    1. Выяви навыки через упражнения
    2. Выяви мотивацию и ценности
    3. Уточни ожидания по компенсации
  4. Его вопросы и твои ответы (10 мин)
    1. Расскажи о вакансии
    2. Ответь на вопросы кандидата
  5. Завершение собеседования. Дальнейшие шаги (2 мин)
    1. Как будете выбирать кандидата, кто принимает решение
    2. Когда дадите ответ
    3. С кем и как связываться в случае непредвиденных изменений

Итого: 60 минут. (Почему только час? Потому что усталость от более длинных собеседований делает их неэффективными).

5. Дай кандидату презентовать себя

Хотя для опытных кандидатов эта часть будет исполнением уже хорошо отрепетированного номера, самопрезентация кандидата все же очень важна.

Попроси кандидата в течение 10 минут коротко ответить на три вопроса:

  1. Кто вы есть сейчас?
  2. Каковы ваши достижения и какими цифрами их можно описать?
  3. К чему вы стремитесь?

Почему коротко?

Время на самопрезентацию кандидата нужно обязательно ограничить:

  1. Тебе не нужен долгий неуправляемый рассказ — нужно оставить время на упражнения и твои вопросы.
  2. Ты поймешь, насколько он ценит чужое время и может ли укладываться в обозначенные сроки.
  3. Ты поймешь, насколько он умеет обобщать и просто рассказывать о сложном.

Кто вы есть сейчас?

Слушая ответ на этот вопрос, ты поймешь:

  1. Насколько кандидат понимает свое предназначение? Думал ли он об этом? Это важно, потому что рефлексия — важный элемент способности к самосовершенствованию.
  2. Понимает ли (а следовательно, способен ли их целенаправленно применять) кандидат свои сильные стороны?

Каковы ваши достижения и какими цифрами их можно описать?

Что проверяем:

  1. Мыслит ли человек результатами или процессом? «Я делал» — плохо. «Я участвовал» — еще хуже. «Мы хотели» — совсем швах. «Я сделал», «я добился» — хорошо. «Я с гордостью могу сказать, что лично я добился» — твердая «пять».
  2. Ориентируется ли на цифры? Если человек свободно оперирует цифрами по своей бывшей деятельности, то это означает, что он способен улучшить данный ему участок. Ведь как писал Друкер, улучшается только то, что измеряется.

При описании достижений всегда интересуйся, какова была роль самого кандидата. Тревожный звонок — излишнее использование местоимения «мы». Но даже если кандидат его не произносит, всегда имеет смысл спросить: «Описываемые вами достижения — это результат действия команды какого размера? А какова была именно ваша роль в достижении этого?»

К чему вы стремитесь?

Заключительная часть самопрезентации. Модно рассматривать его как затравку для обсуждения мотивации. Более подробно уточнять мотивацию ты будешь в следующей части собеседования.

6. Стань человеком-рентгеном. Вопросы руководителя на собеседовании.

О том, как выявить реальные, а не декларируемые навыки кандидата, как понять его реальные ценности и мотивацию, я подробно написал в статье про поиск идеального кандидата.

А про обсуждение условий оплаты смотри статью Как нанять хорошего сотрудника при плохом бюджете.

7. Не спеши со следующим вопросом

Каждый раз, когда кандидат, казалось бы, закончил свой ответ, возьми 5-секундную паузу. В этот момент внимательно смотри на него и понимающе качай головой.

Зачем? Потому что после того, как ты услышал первый «дежурный», поверхностный ответ, мыслительный процесс у кандидата все еще продолжается. В этот момент он все еще критически оценивает сказанное самим собой и после некоторой паузы может снова начать говорить, дополняя уже сказанное.

И вот тогда ты услышишь реальный, глубокий ответ, который гораздо более полно отражает мировоззрение кандидата.

8. Веди и сохраняй записи

Когда ты действительно хочешь нанять достойного кандидата, собеседований будет много.

Из собственного опыта могу сказать, что, проведя пяток-другой кандидатов, запомнить все подробности про каждого невозможно. Соответственно, принять правильное решение о выборе финалиста будет очень сложно, если ты не будешь вести записи в процессе каждого собеседования.

  1. К каждому собеседованию я распечатываю резюме кандидата.
  2. В процессе разговора с кандидатом я пишу важные для меня заметки на полях в тех местах, где описаны те этапы карьеры, которые я комментирую.
  3. Когда настает пора разбирать кейсы или говорить о мотивации кандидата, я переворачиваю лист резюме обратной стороной и там очень тезисно пишу основные ответы кандидата.

Результат — по каждому кандидату у меня есть записи с собеседования, которые я храню, пока вакансия не будет закрыта, то есть, пока идеальный кандидат не выйдет на работу. Эти записи можно при принятии решения использовать самому, а можно при необходимости показать их коллегам и руководителям.

9. Договаривайся о секретных знаках со своим коллегой

Если со стороны работодателя участвуют несколько человек (например, ты и твой рекрутер или ты и твой руководитель), то нужно заранее договориться о способе координации ваших действий. У меня часто возникала ситуация, когда, в попытке сэкономить общее время, интервьюер, играющий ведущую роль, сворачивал собеседование раньше времени, ошибочно посчитав, что другой член команды потерял интерес к кандидату.

Простой способ избежать этого — заранее договориться о двух знаках, которые будут означать «продолжаем» или «заканчиваем». Например, я использую треугольник, направленный вершиной вверх («продолжаем») или вниз («заканчиваем»). В процессе собеседования следи за тем, что твой коллега рисует на листочке перед собой. Если ты видишь, что у вас обоих нарисован знак «сворачиваемся», то прекращайте расспросы и отпускайте кандидата. Если нарисованные вами знаки расходятся, то кто-то из вас должен запастись терпением и ждать, пока другой удовлетворит свое любопытство.

10. Не упускай шанса чему-то научиться

Понятно, что на собеседовании ты, по логике вещей, встречаешься с людьми, которые знают или умеют меньше, чем ты. Однако у меня на каждом собеседовании была возможность узнать что-то новое:

  • Как работают конкуренты
  • Как происходит управление твоей функцией в других компаниях
  • Что происходит на рынке
  • Как можно по-другому решать имеющиеся у тебя проблемы
  • А иногда — получить еще одно подтверждение, что имеющиеся у тебя проблемы не могут решить и другие (бывает и так!)

11. Дай соискателю раскрыться через его вопросы

Когда ты закончил со своими вопросами, обязательно не забудь дать кандидату возможность задать вопросы тебе. (Это последняя часть нашей оптимальной структуры собеседования, помнишь?)

Удивительно, как много человек может рассказать о себе, просто задавая вопросы. Прежде всего, о своих приоритетах и мотивации — с чего он начнет задавать свои вопросы, когда придет время? Когда человек заявляет, что главное в работе для него — интересные задачи, а первым вопросом от него идет вопрос о режиме работы или оплате больничных, я бы задумался.

12. Ешь слона по частям

Когда мне нужно было набрать руководителя маркетинговой службы для нашей компании, я понимал, что просто не будет:

  • Мало того, что кандидат должен был быть профессионалом с широким кругозором и идейным лидером.
  • Он еще должен был быть хорошим управленцем с тягой к победе и ориентацией на результат.
  • Ему нужно было обладать базовыми знаниями продуктов, которые нужно было бы продвигать.
  • Ему бы пришлось много объяснять непростые концепции непрофессионалам и убеждать их в своей правоте, поэтому он должен был бы иметь структрированное мышление и быть талантливым переговорщиком.

В этой ситуации у меня не было ни единого шанса принять решение по кандидату за тот час, который отводился на собеседование.

Решением стало разбиение собеседований на две части: первая — самопрезентация и ответ на вопросы кандидата, а вторая, которая проводилась уже в другой день с заинтересовавшими меня кандидатами, была отведена под мои вопросы и решение задач.

Заключение

Помни, что самое главное, что есть у тебя, как у руководителя — твоя команда. А умение проводить собеседование — ключ к тому, чтобы набрать команду чемпионов. Спроси себя — что из вышеописанного ты можешь применить уже на следующем собеседовании?


Дочитал до конца? Я рад, что тебе понравилось!

В качестве ответного одолжения, ответь в комментариях на один вопрос:

Какую ошибку чаще всего делают руководители на собеседованиях?

]]>
http://tvoyplan.com/2014/11/23/sobesedovanie-12/feed/ 0
10 способов убить свою карьеру от Джека Уэлча http://tvoyplan.com/2014/11/11/ubit-karjeru/ http://tvoyplan.com/2014/11/11/ubit-karjeru/#comments Tue, 11 Nov 2014 19:50:39 +0000 http://tvoyplan.com/?p=1022 ]]> Оригинал статьи: 10 Behaviours That Could Kill Your Career by Jack Welch.

free-fallРазвитие карьеры редко происходит плавно и прямолинейно. Если твоя карьера застопорилась (а это рано или поздно происходит с каждым из нас) — приглядись к себе. Грешен ли ты в совершении какой-либо из ошибок, описанных ниже? Любой из этих проступков может превратить карьерный рост в свободное падение. Если ты узнал себя в любом из них — поставь себе цель избавиться от них — перед тем как жизнь сама тебя заставит. Со временем, ты выйдешь из пике и начнешь набирать высоту.

  1. Слишком много обещать и слишком мало делать.
  2. Сопротивление изменениям — неспособность воспринять новые идеи.
  3. Быть тем, кто находит проблемы, а не тем, кто их решает.
  4. Быть на хорошем счету у руководителя, но не у коллег.
  5. Всегда беспокоиться о своей карьере, а не о текущей задаче.
  6. Работать ради повышения — это очевидно всем, кроме тебя.
  7. Самомнение — неспособность относиться к самому себе с юмором.
  8. Недостаток смелости или упорства, чтобы бороться с системой.
  9. Не развивать свою смену для того момента, когда тебя самого повысят.
  10. Безмятежность — перестать развиваться.
]]>
http://tvoyplan.com/2014/11/11/ubit-karjeru/feed/ 0
Как тратить меньше времени на мелочи — нужен ваш совет! http://tvoyplan.com/2014/11/04/vash-sovet-melochi/ http://tvoyplan.com/2014/11/04/vash-sovet-melochi/#comments Tue, 04 Nov 2014 20:48:28 +0000 http://tvoyplan.com/?p=1005 ]]> Меньше отвлекаться

Как заставить себя концентрироваться на самом главном? Как определить это «главное»? Как перестать отвлекаться? Как не давать другим отвлекать тебя? Как перестать перерабатывать?

В опросе, который я недавно запустил, один из читателей поделился проблемой, которая беспокоит его:

Я бы хотел научиться тратить меньше времени на мелочи и, как следствие, меньше работать.

Безусловно, «меньше работать» — это желание, которое мы бы все разделили всем своим сердцем. :) Но как этого достичь?

Вношу свою лепту — несколько месяцев назад я писал о расстановке приоритетов при помощи построения «сети проблем и решений»: Как быстро добиться результата, правильно расставляя приоритеты.

А что бы вы посоветовали? Помогите своему коллеге — оставляйте свои советы в комментариях ниже!

PS. А вы знали, что на комментарии можно подписаться? Если вы не хотите пропустить ни одного совета, который будут давать читатели к этой статье, нажмите на значок конверта внизу справа в блоке комментариев.

]]>
http://tvoyplan.com/2014/11/04/vash-sovet-melochi/feed/ 0
Поиск идеального сотрудника: 11 маленьких хитростей http://tvoyplan.com/2014/10/29/idealnyi-sotrudnik-poisk/ http://tvoyplan.com/2014/10/29/idealnyi-sotrudnik-poisk/#comments Wed, 29 Oct 2014 20:19:00 +0000 http://tvoyplan.com/?p=948 ]]> Идеальный сотрудник - поискУ тебя открылась вакансия и ты намерен найти на нее самого лучшего кандидата? Я тебе не завидую. Почему?

Ну, во-первых, идеальные сотрудники — товар, который никогда не залеживается на полке. На рынке остаются в основном те, у кого есть какие-то недостатки, которые не позволяют им найти работу быстро. С ними-то тебе и придется иметь дело.

Во-вторых, есть большой риск нанять того, кто умеет лишь ГОВОРИТЬ о том, что он что-то сделал. Но при этом он не обязательно будет уметь собственно это ДЕЛАТЬ.

Однако есть несколько хитростей, которые увеличат твои шансы на успех, и я собираюсь поделиться ими с тобой в этой статье.

Статья рассчитана на то, что ты ищешь кандидатов, для которых есть рынок (единовременно в поисках работы находится хотя бы несколько десятков кандидатов, подходящих под твое описание) и ты работаешь в паре с кадровым агентством, рекрутером или коллегой из кадровой службы, который помогает тебе отбирать кандидатов на начальном этапе.

1. Полюби воронку

Воронка найма

Ты должен сразу морально быть готовым к тому, что тебе придется переработать много руды, пока ты не найдешь ценную породу. По моему опыту, из 100 кандидатов, отобранных для анализа резюме, позвоните вы только 30, а до собеседования дойдет по разным причинам только 10, из которых ты отберешь для финального выбора только 3. И в конце концов ты выберешь из них одного. (И это отличный вариант — когда ты имеешь возможность выбирать из трех!!! кандидатов, каждого из которых ты готов принять.)

Поэтому сразу настраивай своего коллегу-рекрутера, что вам придется перебрать много резюме перед тем, как вы даже начнете собеседования.

2. Поставь процесс под контроль

Если ты не организуешь оперативный контроль процесса найма, то к целевой дате вместо того, чтобы пожать руку идеальному кандидату, ты столкнешься с необходимостью «выбирать из того, что есть».

  1. Поставь себе срок, в который должен выйти кандидат.
  2. После этого, двигаясь от этой даты назад, распланируй, в каком объеме и каким срокам рекрутер должен подавать тебе резюме, а ты — давать ему ответы. Ваша цель — не только успеть пройти по всем этапам воронки вовремя, но и набрать на соответствующих этапах достаточные объемы резюме, звонков и встреч.
  3. После этого назначь в календаре еженедельное короткое повторяющееся событие по анализу статуса выполнения этого плана.

3. Описание вакансии — твой главный помощник

Пример описания вакансии

Пример описания вакансии.
Скачать .docx

Твоей путеводной звездой станет «Описание вакансии». Начинать весь процесс стоит именно с него.

Этот документ играет одновременно две роли:

  • техническое задание от тебя твоему рекрутеру,
  • шпаргалка, с которой ты будешь сверяться на протяжении всего дальнейшего процесса.

Однако, чтобы оно могло помочь тебе в полную силу, его нужно составить специальным образом. Оно будет состоять из 7 пунктов:

  1. Какой основной продукт производит кандидат?
  2. Какие проекты ему нужно будет закрыть в ближайшее время?
  3. Какие действия необходимо для этого выполнять каждый день, каждую неделю и каждый месяц?
  4. Какие качества характера важны для выполнения этих работ?
  5. Какие знания и умения ему понадобятся?
  6. Какой опыт работы мог дать ему такие знания?
  7. Какие условия работы предлагаются?

Заполнять этот шаблон очень просто, потому что в нем содержание следующего пункта логически вытекает из предыдущего. Ты будешь заполнять этот документ сверху вниз, а твой рекрутер будет его читать снизу вверх. Сначала он отберет тех кандидатов, которые установили подходящие ожидания по доходу (п. 7) и имеют релевантный опыт работы (п. 6). У таких кандидатов в резюме он будет искать совпадение с требуемыми тебе навыками и умениями (п. 5). А при разговоре с кандидатами твой рекрутер будет использовать пункты 1-3 для того, чтобы описать им их будущие должностные обязанности.

4. Экономь время при помощи телефонных блиц-опросов и тестов

Опросный лист

Пример опросного листа.
Скачать .docx

На базе п. 5 из описания вакансии («Знания и умения») составь перечень из 10 вопросов и правильных ответов на них. На эти вопросы должен будет знать правильные ответы любой подходящий тебе профессионал. Старайся, чтобы вопросы не допускали различных толкований (был только один правильный ответ) и покрывали все требуемые области знаний.

Дай этот список своему рекрутеру, чтобы он задавал эти вопросы кандидатам по телефону. Определи минимальный балл, при наборе которого кандидат проходит дальше по воронке, на личное собеседование.

Этот шаг позволит тебе не тратить время на собеседования с людьми, которые не дотягивают до требуемого тебе уровня квалификации.


См. подробнее о проведении собеседования в статье Как правильно провести собеседование: 12 советов.


5. Не верь резюме, верь упражнениям

Помни, что ты ищешь не того кандидата, который пишет красивое резюме, и не того, который рассказывает увлекательные истории, а того, кто сможет делать твои задачи.

К собеседованию подготовь несколько тестовых заданий, которые проверят знания кандидата на деле. Еще раз вернись к описанию вакансии и прочитай пп. 1 и 2. Постарайся придумать кейсы (описание реальной ситуации, в которой кандидату придется выполнить какую-то задачу из перечисленных в должностной инструкции) или вопрос, начинающийся со слов «Как бы вы решили следующую задачу?»

Когда кандидат начинает размышлять о том, как он будет действовать, решая твою задачу, и наступает момент истины.

Если это возможно, то лучше попросить кандидата сделать какое-то реальное задание (составить план, написать текст, написать кусок кода, проанализировать данные итп.). Само собой, такое задание должно выполняться в условиях, приближенных к «боевым» — с ограничением по времени, с необходимостью уточнения задания, с возможностью доступа к необходимым инструментам (поиск в интернете, аналитические программы итп).

См также: Матрица упражнений SHL (64 упражнения для найма).

6. Задавай проективные вопросы

Для выявления качеств характера из п. 4 описания вакансии задай кандидату «проективные вопросы». Попроси кандидата поразмышлять, почему другие люди (не он сам) проявляют те качества, которые перечислены в п. 4. Люди склонны переносить мотивы своего поведения на других, и вполне вероятно, что кандидат в ответе раскроет мотивы своего собственного поведения.

См. также: Проективные вопросы (статья автора методики).

В качестве альтернативы по каждому качеству из п. 4 попроси кандидата описать ситуацию, где он проявил его. Однако при таком способе нужно быть осторожным, чтобы не пасть жертвой очередного мастера «художественного свиста».

7. Ищи правильную мотивацию

Тебе нужна в кандидате мотивация, которую ты сможешь поддержать. Если кандидат ищет «общения на высоком уровне», а ты предлагаешь ему «поработать с документами», дальше можно не разговаривать. Если он ищет стабильности, а ты ему предлагаешь продажи, расходитесь.

Вопросы, которые позволяют определить мотивацию:

  1. Что вас заставляет работать с полной самоотдачей?
  2. Если вы получите несколько предложений от работодателей, по каким параметрам будете выбирать?
  3. Что вам нравится в вашей работе?
  4. Что может заставить вас уволиться?

8. Ищи единомышленника

Не самый определяющий, но важный фактор (уж коль скоро мы ищем идеального сотрудника) — насколько ты получаешь удовольствие от самого процесса интервью с кандидатом. Тебе придется с ним общаться каждый день, от него будут зависеть твои результаты, поэтому важно, чтобы сам процесс общения с твоим будущим подчиненным не вызывал у тебя отторжения. Нужно, чтобы человек жил теми же ценностями, что и ты. Чтобы он вписался в корпоративную культуру. Как правило, это чувство и с чем не спутать — как только ты его почувствуешь, ты поймешь, о чем я.

Чтобы раскрыть кандидата на эту тему, можно кроме вопросов о мотивации, которые я назвал в прошлом пункте, задать ему дополнительные вопросы:

  1. Какие качества вы больше всего цените в коллегах?
  2. Что такое для вас идеальный руководитель?
  3. Зачем вы ходите на работу? Что для вас самое важное в ней?

У подобных «отвлеченных» вопросов есть дополнительный бонус. Они, кроме всего прочего, помогают кандидату расслабиться и отвлечься от напряженного вопроса «достаточно ли компетентно я выгляжу?», крутящегося у него в голове. Ваша беседа станет более расслабленной и открытой, и кандидат сможет лучше показать себя.

См. также: Making the Right Hire: Assessing a Candidate’s Fit with Your Organization (подробнейшая статья об определении культурного соответствия кандидата на английском).

9. Не пугайся зарплатных требований

Все хорошее либо вредно для здоровья, либо очень дорого стоит. Поэтому ты с большой вероятностью столкнешься с ситуацией, когда ты нашел идеального сотрудника, но его запросы по зарплате находятся за пределами твоего бюджета. Что делать в такой ситуации?

Успокоиться, дышать глубже и действовать по инструкции: Как нанять хорошего сотрудника при плохом бюджете.

10. Не спеши отказывать своему «плану Б»

Если тебе повезло и у тебя есть несколько кандидиатов, каждого из которых ты был бы готов принять на работу, помни, что, чем лучше кандидат, тем больше вероятность, что он «сорвется». Поэтому, выбрав лучшего из достойных и получив от него предварительное согласие, не отказывай остальным кандидатам, пока твой фаворит не выйдет на работу. Самое обидное — когда ни журавля в небе, ни синицы в руке.

11. И последнее — не позволяй себе понизить планку!

Главное — верить, что идеальный сотрудник существует! Он ждет, пока ты ему позвонишь. Он — твоя цель, и ты просто не имеешь права соглашаться что-то меньшее. Найди его!


Понравилась статья? Ответь мне в комментариях на один вопрос:

 

Что для тебя самое сложное при проведении собеседований?

]]>
http://tvoyplan.com/2014/10/29/idealnyi-sotrudnik-poisk/feed/ 0
Руководитель мирного и военного времени http://tvoyplan.com/2014/10/21/rukovoditel-mirnogo-voennogo-vremeni/ http://tvoyplan.com/2014/10/21/rukovoditel-mirnogo-voennogo-vremeni/#comments Tue, 21 Oct 2014 17:25:57 +0000 http://tvoyplan.com/?p=930 ]]> Руководитель военного времениНе знаю, как тебе, а мне очень нравится сравнивать менеджмент с работой полевого командира: враги наступают, пули кругом свистят, разрывы снарядов, кровь, кони и люди в одной куче, а ты пытаешься во всем этом выполнить боевую задачу дивизии.

Но не менее справедлива и другая метафора: ты, как строитель или как фермер, должен занудно и терпеливо от года к году класть кирпич за кирпичом, зерно за зерном, чтобы построить то, что принесет пользу обществу. Абсолютно негламурно, но ведь без этого тоже никуда!

Аналогично этому и руководители делятся на прирожденных воинов, не мыслящих себя вне поля брани, и строителей, любящих планомерную дисциплинированную работу. Очень редко случается, когда один и тот же человек одинаково хорош для этих двух разных ролей.

На эту тему мне сегодня попался замечательный отрывок из книги «Легко не будет», где сравниваются эти два представителя управленческой фауны. Отрывок настолько хорош, что я не могу им не поделиться:

СЕО мирного времени знает, что следование правильной процедуре обеспечивает победу. СЕО военного времени нарушает любую процедуру, чтобы победить.

СЕО мирного времени сосредоточивается на глобальной картине и передает полномочия принятия конкретных решений своим подчиненным. СЕО военного времени вникает в мельчайшие детали, если только они влияют на достижение основной цели.

СЕО мирного времени создает масштабную систему рекрутинга, рассчитанную на наем большого количества персонала. СЕО военного времени тоже это делает, но параллельно создает структуры, способные справиться с масштабными сокращениями в случае необходимости.

СЕО мирного времени тратит время на формирование корпоративной культуры. СЕО венного времени оставляет войне определять, какой будет культура компании.

СЕО мирного времени всегда имеет план на случай непредвиденных событий. СЕО военного времени знает, что иногда приходится отрывать зад от стула и шевелиться.

СЕО мирного времени понимает, как лучше использовать значительное преимущество компании. СЕО военного времени — просто параноик.

СЕО мирного времени стремится воздерживаться от нецензурных слов. СЕО военного времени использует их целенаправленно.

СЕО мирного времени думает о конкурентах как о других кораблях в океане, с которыми, возможно, никогда не придется встретиться. СЕО военного времени воспринимает конкуренцию как темную силу, стремящуюся влезть в его дом и украсть детей.

СЕО мирного времени стремится к увеличению доли рынка компании. СЕО военного времени собирается захватить рынок.

СЕО мирного времени старается терпимо относиться к невыполнению планов, если это связано с творческими разработками. СЕО военного времени абсолютно нетерпим к этому.

СЕО мирного времени не повышает голоса. СЕО военного времени редко говорит нормальным тоном.

СЕО мирного времени работает так, чтобы минимизировать количество конфликтов. СЕО военного времени обостряет противоречия.

СЕО мирного времени стремится достичь максимального согласия по важным вопросам. СЕО военного времени не заботится о достижении консенсуса и совершенно нетерпим к возражениям.

СЕО мирного времени ставит глобальные, трудные в достижении и даже дерзкие цели. СЕО военного времени слишком занят борьбой с врагами, чтобы читать книги по менеджменту, написанные консультантами, которым никогда не приходилось управлять даже фруктовым ларьком.

СЕО мирного времени обучает сотрудников, чтобы те получали удовлетворение от работы и могли сделать карьеру. СЕО военного времени обучает сотрудников, как уберечься от выстрела в спину.

СЕО мирного времени следует правилам вроде «мы выйдем из любого бизнеса, в котором не сможем стать номером первым или вторым». У СЕО военного времени зачастую просто нет бизнеса, в котором его компания номер первый или второй, поэтому он не может позволить себе роскошь следовать этому правилу.


А какой стиль ближе тебе? Поделись в комментариях!

]]>
http://tvoyplan.com/2014/10/21/rukovoditel-mirnogo-voennogo-vremeni/feed/ 0
Разговор с руководителем — вышла новая версия! http://tvoyplan.com/2014/10/09/razgovor-s-rukovoditelem-update-3-0/ http://tvoyplan.com/2014/10/09/razgovor-s-rukovoditelem-update-3-0/#comments Wed, 08 Oct 2014 23:59:08 +0000 http://tvoyplan.com/?p=912 ]]> Всем привет!

Спешу поделиться новостью — я выпустил третью версию руководства по эффективному общению с боссами. То, что в прошлом году началось как маленький манифест из 10 строк, сейчас разрослось до 17 детальных советов, разбитых на 4 части.

IMG_0233.PNG

Делитесь статьей с вашими друзьями и сотрудниками. А со мной делитесь вашими комментариями — я с удовольствием вставлю ваши советы в следующую версию руководства!

]]>
http://tvoyplan.com/2014/10/09/razgovor-s-rukovoditelem-update-3-0/feed/ 0
Ответственность — 6 ключевых принципов http://tvoyplan.com/2014/09/16/otveststvennost-printsipy/ http://tvoyplan.com/2014/09/16/otveststvennost-printsipy/#comments Tue, 16 Sep 2014 16:58:47 +0000 http://tvoyplan.com/?p=881 ]]> Внедрение культуры ответственного подхода к работе основывается на 6 нижеописанных принципах.

Их сочетание необходимо для формирования практического понимания ответственности, полной реализации преобразующего потенциала этого понятия и получения результатов от него с точки зрения бизнеса.

  1. Ответственность — это личное обещание. Ответственность — это обещание и обязанность дать конкретные оговоренные результаты. Ответственность, как мы ее определяем, относится не к абстрактной работе отделов, рабочих групп или целых компаний. Ответственность относится к конкретному человеку и представляет собой его личное обещание добиться согласованного результата.

  2. Ответственность за результат означает, что просто действий недостаточно. Каждый в компании, от генерального директора до уборщицы, отвечает за совершение каких-то действий и достижение соответствующего набора результатов. Умение различать одно от другого требует изменения традиционного образа мышления. Это изменение должно быть построено на осознании того, зачем мы делаем то, чем мы заняты сейчас, и на чем мы должны концентрироваться на самом деле.

  3. Ответственность за результаты требует свободы в принятии решений. Если вам не разрешают самостоятельно думать, если вас заставляют во что бы то ни стало следовать правилам, то вы можете отвечать только за выполнение набора действий. Вы не можете нести ответственность за их результаты.

  4. Ответственность не может быть общей или условной. Никто из людей, находящихся в компании на одном и том же уровне, не должен иметь одинаковых зон ответственности. Правильное разделение этих зон может оказаться сложным, но именно оно рождает четкость.

  5. Ответственность за компанию — дело каждого. Первым долгом каждого сотрудника должны быть действия в интересах компании, даже если это противоречит личным или функциональным приоритетам. Самые успешные компании ожидают от каждого сотрудника участия в достижении целей компании.

  6. Ответственность не имеет смысла без последствий. При обсуждении ответственности, необходимо не забывать о последствиях. Согласованные последствия, важные для конкретного сотрудника, — важный элемент справедливых соглашений об ответственности. Это важный шаг в построении взаимовыгодных отношений сотрудника и работодателя.

Вывод
Внедрение культуры ответственности снимает тенденцию к оправданиям и перекладыванию вины. Когда сотрудники дают четкие и понятные обещания касательно своей работы, вся компания станет более управляемой и сможет достичь конкретных измеримых результатов.

Источник: Six Key Principles of Organizational Accountability.

]]>
http://tvoyplan.com/2014/09/16/otveststvennost-printsipy/feed/ 0
Как нанять хорошего сотрудника при плохом бюджете: 7 советов http://tvoyplan.com/2014/08/02/horoshiy-sotrudnik-plohoy-budget/ http://tvoyplan.com/2014/08/02/horoshiy-sotrudnik-plohoy-budget/#comments Sat, 02 Aug 2014 13:10:00 +0000 http://tvoyplan.com/?p=763 ]]> Тина, я только что выяснил, что твоя зарплата на 20% ниже средней по отрасли. Я исправлю эту несправедливость, чего бы это не стоило! - Вы это для меня сделаете? - Даю тебе слово, что я опущу средние показатели по отрасли!

Недавно я наткнулся на хорошую статью о том, как поступать в случаях, если тебе после долгих переговоров предлагают зарплату, которая тебя не устраивает. Мы все были на обеих сторонах этой баррикады, правда? Потенциальные работодатели ошарашивали нас неожиданно низкими предложениями, и мы чувствовали себя как удачливый охотник, которому удавалось «заарканить» хорошего сотрудника за небольшие деньги.

Как раз с точки зрения работодателя я и хочу сейчас поделиться с тобой 7 советами о том, как поймать свою «золотую рыбку» при недостаточном бюджете.

1. Можно и нужно искать сотрудников с желаемой зарплатой выше твоей бюджетной планки

Во-первых, в резюме все разумные люди сильно завышают цифру желаемой зарплаты по отношению к текущей. Это абсолютно логично — зачем менять шило на мыло?

Во-вторых, не всегда, начиная поиск, ты понимаешь, сколько сейчас получают кандидаты того уровня, который ты ищешь. Расширяя свой спектр поиска, ты заодно получаешь более широкое представление о целевом сегменте рынка труда.

В-третьих, когда ты нашел идеального кандидата (С тобой случалась «любовь с первого собеседования»? Со мной — да.), ты можешь повысить свою изначальную планку предлагаемой зарплаты или согласовать ее повышение с начальством.

2. Поверь, что хорошие сотрудники с зарплатой ниже рынка существуют!

Зарплаты — это не яблоки на базаре. Если на базаре все цены видны, и ты легко можешь увидеть, что ты со своими яблоками продешевил, то свои зарплаты люди обсуждают гораздо менее открыто. Итогом этого становится то, что не всегда хороший специалист понимает себе цену. Если поискать, такого человека всегда можно найти, надо только потрудиться.

3. Пойми, что мотивирует твоего кандидата

Задай простой вопрос: «Если вам предложат одновременно работу несколько компаний с одинаковой зарплатой, по каким другим параметрам вы будете выбирать?» Слушай, что мотивирует кандидата. Для тебя может оказаться по-другому, но для меня правильные ответы: «зона ответственности», «широта задач», «высокая интенсивность труда» (да, я слышал и такое!), «возможность учиться». Ответы, которые вгоняют в тоску: «график работы», «близость от дома» (в последнее время слышу все чаще у нас в Москве).

4. Поняв, что его мотивирует, продавай изо всех сил!

Когда ты услышал ответ про мотивацию (при условии, что он тебя устроил), переходи в режим «продажи-турбо-суперчардж». Перед тем, как вы будете обсуждать деньги, дай человеку понять, ради чего ему, возможно, придется идти на уступки по зарплате.

Если он хочет больше ответственности и задач, расскажи, как много еще не сделано на его участке и как решение этих задач поможет компании обойти конкурентов (трудоголики и отличники любят соревноваться, я прав?). Если он хочет учиться, научи его чему-нибудь прямо там, на собеседовании! Если он ненавидит безделье, задай ему кейс из вашей практики и предложи его вместе решить!

5. Всегда спрашивай про его текущий доход

Это важно, так как именно с этой цифрой, а не той, что указана в резюме, будет кандидат сравнивать твое предложение. Безусловно, это нужно делать не в момент обсуждения будущей зарплаты, а до этого, когда в голове кандидата еще не включился режим торговли. По моему опыту, большинство понимает, что подъём текущего дохода на 20-30% — это тот реалистичный предел, на который они могут рассчитывать. Соответственно, владение этой информацией позволит тебе ограничить претензии сотрудника на большую зарплату.

6. Будь гибок в своих предложениях

Статья, на которую я ссылаюсь выше, приводит 6 способов договориться, когда ты не можешь дать кандидату его уровень зарплаты:

  1. Подъемные. Единовременный бонус, выплачиваемый при найме, который компенсирует кандидату низкий оклад. Хорошо в случае, когда в силу системы грейдов на этой должности ты можешь платить кандидату тот оклад, который он хочет. Я бы поостерегся такой формы компенсации, так как она не создает у кандидата впоследствии мотивации остаться на новом месте работы.
  2. Гарантированный бонус в конце первого года. Вариация предыдущего решения, где риск от работодателя смещен в сторону кандидата. Я бы платил не в конце первого года, а при прохождении испытательного срока. Как раз в момент, когда ты принимаешь решение о том, будет ли этот сотрудник долго и счастливо работать у тебя, ты задаешь себе вопрос «Готов ли я его купить за ту сумму бонуса, о которой мы договорились?».
  3. Привязка вознаграждения к результатам работы. Практически безрисковый вариант для работодателя и неплохой вариант для уверенных в своих силах кандидатов.
  4. Дополнительный отпуск. Если работодатель не может дать кандидату столько денег, сколько тот хочет, то кандидат за те же деньги дает работодателю меньше своего времени.
  5. Плюшки. Обучение, конференции, корпоративный автомобиль, медстраховка, питание — все это в силу экономии на налогах стоит компании меньше, чем если бы кандидат покупал это напрямую. Умный работодатель не может не воспользоваться этой возможностью. (См. подробности экономии на налогах на примере покупки автомобиля на фирму.)
  6. Более громкая должность. Маловероятно, но для некоторых это работает.

7. Самое важное — когда идеальный кандидат стал твоим сотрудником, люби его!

Если ты ему не платишь столько, сколько он заслуживает, дай ему самую лучшую компенсацию — признание, уважение и доверие.

См. также: 14 откровенных вопросов для собеседования.


А как ты считаешь,

Почему работодатели упускают хороших сотрудников?

]]>
http://tvoyplan.com/2014/08/02/horoshiy-sotrudnik-plohoy-budget/feed/ 0
Самомотивация: продай себе свои цели http://tvoyplan.com/2014/04/14/samomotivatsia-prodai-sebe-svoi-tseli/ http://tvoyplan.com/2014/04/14/samomotivatsia-prodai-sebe-svoi-tseli/#comments Sun, 13 Apr 2014 21:00:18 +0000 http://tvoyplan.com/?p=723 ]]> Формулировка цели по FAB

Если бы мир тратил на изучение личной эффективности столько же денег, сколько он тратит на маркетинг, коммунизм наступил бы не в 1980 году, а гораздо раньше. Экономическая наука придумала тысячу способов побудить человека к покупке. Так почему бы их не использовать, чтобы заставить себя работать на свои цели?

Эта статья описывает простой способ, который дает возможность тем, кому тяжело даётся путь к своим целям, взглянуть на них по-новому и заново замотивировать себя на их достижение.

Ставим маркетинг на службу самомотивации

Если посмотреть, как большинство людей формулируют свои цели, то можно умереть со скуки. «Закончить отчет». «Купить мебель». «Переобуть машину». Неудивительно, что отчеты остаются незаконченными, мебель пылится в магазинах, а на всех машинах защитный панцирь грязи двухлетней давности.

Движение к своим целям не должно быть унылой дорогой мученика. Когда цель ставится так сухо (возможно, под чужим давлением или под влиянием навязанных стереотипов), а логика, отвечающая на вопрос зачем, не раскрыта, такая цель не вызывает ничего, кроме раздражения и усталости. Будет ли кто-то стремиться выполнить эту цель? Вряд ли.

А что, если использовать технику FAB (Feature-Advantage-Benefit или Свойство-Преимущество-Выгода)? В маркетинге она позволяет кратко, но ёмко побудить человека к действию и применяется для того, чтобы рассказать о преимуществах товара. А мы воспользуемся ей, чтобы разрекламировать себе свои же собственные цели.

Что я сделаю? Чего достигну? Что получу?

Давайте рассмотрим, из чего состоит эта формула:

  • Feature — Свойство — Что я должен сделать?
  • Advantage — Преимущество — Что будет непосредственным результатом?
  • Benefit — Выгода — Что мне с этого?

Все еще непонятно? Попробуем разобраться на примерах.

Пример из маркетинга:

Картошка деревенская приготовлена без жарки в масле (Свойство), то есть, не содержит канцерогенов (Преимущество), а значит, сохраняет ваше здоровье (Выгода).

Все преимущества товара разжеваны и положены покупателю в рот, и ему остается только проголосовать рублём. Теперь применим тот же метод к самому себе.

Пример плохо сформулированной личной цели:

Наконец-то закончить отчет.

Какая мерзость. Ну ничего. Сдуваем пыль и применяем метод FAB:

Я должен закончить отчет по проекту (Свойство), это даст моим боссам понимание моих организаторских способностей (Преимущество), и, возможно, меня переведут на работу моей мечты в проектном офисе (Выгода).

Ну вот! Цель засияла новыми красками, а автор ощутил прилив энтузиазма.

Твой план

  1. Переформулируй свои цели (особенно самые сложные, которых никак не удаётся достичь) с использованием техники FAB.
  2. Запиши их.
  3. Ещё раз критично посмотри на каждую цель. Теперь, когда чётко написано, для чего она нужна, стоит ли она того, чтобы к ней стремиться?
  4. Оставь только те цели, которые тебя вдохновляют, и приступай к их исполнению.
  5. Периодически возвращайся к своим записям, чтобы ещё раз продать себе свою цель и получить новый заряд мотивации.

См. также:

]]>
http://tvoyplan.com/2014/04/14/samomotivatsia-prodai-sebe-svoi-tseli/feed/ 0
Кризис лидерства: 82% руководителей не способны управлять людьми http://tvoyplan.com/2014/03/23/krizis-liderstva-rukovoditeli-ne-umeiut-upravliat-liudmi/ http://tvoyplan.com/2014/03/23/krizis-liderstva-rukovoditeli-ne-umeiut-upravliat-liudmi/#comments Sun, 23 Mar 2014 07:49:29 +0000 http://tvoyplan.com/?p=707 ]]> Прирожденный руководительGallup подсчитал, что 82% руководителей не обладают прирожденными способностями к управлению людьми.

Эта цифра так ужасающе высока по двум причинам:

  1. Только 10% людей обладают качествами хорошего лидера.
  2. Компании не умеют выбирать людей на руководящие должности.

Талантливых лидеров мало

Исследование Gallup показывает, что только один из десяти человек обладает всеми качествами лидера. Кто-то наделен некоторыми из них, но лишь немногие одарены от природы уникальным сочетанием, необходимым, чтобы помочь своей команде достичь максимальной эффективности и  значительно повысить производительность компании. Эти 10%, будучи назначенными на руководящую должность, с прирожденной легкостью взаимодействуют с членами своей команды и клиентами, удерживают в компании лучших сотрудников и поддерживают культуру высокой производительности труда. В совокупности они приносят своим компаниям на 48% больше прибыли, чем среднестатистические руководители.

Прирожденные руководители обладают следующими качествами:

  • Они мотивируют каждого сотрудника к действию, вдохновляя их своим лидерским видением.
  • Они настойчиво достигают результатов, преодолевая трудности и сопротивление.
  • Они создают культуру, где зоны ответственности четко определены.
  • Они строят отношения на базе доверия, открытого диалога и полной прозрачности.
  • Они принимают решения на базе ожидаемой эффективности, а не из политических соображений.

Мы не умеем выбирать талантливых лидеров

Исследование показывает, что компании выбирают хороших руководителей чуть лучше, чем наугад — прирожденных лидеров среди всего населения — 10%, а среди руководителей — только 18%.

Поскольку большинство руководителей не так уж и хороши, неудивительно, что они сами нанимают плохих руководителей в свою команду.

Виной тому, что в 82% случаев принимается ошибочное решение о найме или назначении руководителя, является традиционный процесс продвижения сотрудников компании. На вопрос о том, что является причиной их назначения руководителем, большинство участников исследования ссылались на свой успех в роли исполнителя или на стаж работы в компании или отрасли. К сожалению, такой подход не работает.

Исполнительские способности или технические знания не гарантируют, что человеку от природы дано управлять другими людьми. Обучение и опыт могут помочь руководителю стать лучше, но они не способны компенсировать отсутствие прирожденных способностей. К сожалению, приведенные цифры подтверждают, что при назначении руководителей до сих пор уделяется очень мало значения их наличию.

Статья написана по мотивам статьи Why Good Managers Are So Rare.

См. также: Качество управления персоналом: что сотрудники думают о руководителях.

]]>
http://tvoyplan.com/2014/03/23/krizis-liderstva-rukovoditeli-ne-umeiut-upravliat-liudmi/feed/ 0
Расставить приоритеты, чтобы бить прямо в цель http://tvoyplan.com/2014/02/12/dobitsya-rezultata-rasstavit-prioritety/ http://tvoyplan.com/2014/02/12/dobitsya-rezultata-rasstavit-prioritety/#comments Wed, 12 Feb 2014 14:00:31 +0000 http://tvoyplan.com/?p=641 ]]> Расстановка приоритетовКогда дел много, а времени и ресурсов мало (то есть всегда), предельно важным становится умение руководителя правильно расставлять приоритеты. Руководитель должен видеть ситуацию системно и ставить в первый приоритет именно те задачи, которые дадут максимальный результат. Ситуация осложняется еще и тем, что, если ты не собственник предприятия (то есть, в 99% случаев), то тебе придется объяснять своему руководителю, собственнику, смежникам и даже сотрудникам (да, им тоже важно это понимать), почему твое подразделение занимается именно этим и именно сейчас.

Хорошим способом расстановки приоритетов для достижения максимального результата за минимальное время и отображения логики этой расстановки является построение «сети проблем и решений«.

Этот метод немного похож на причинно-следственную диаграмму, используемую в управлении качеством, но он принимает во внимание, что взаимосвязи между проблемами не всегда организованы иерархически, а также более ориентирован на нахождение приоритетного решения.

Твой план

  1. Подготовься. Пригласи сотрудников, которые хорошо знают текущую ситуацию и могут помочь тебе выявить всю проблематику и предложить решения. Открой Визио или приготовь доску и наклейки post-it.
  2. Собери основные проблемы. Накидай на диаграмму все проблемы, которые есть сейчас. Одна проблема — одна фигура. Не путай проблемы с решениями. Проблема — это возможность чего-то или отсутствие чего-то, нужного для выполнения целей организации. А решение — это призыв к конкретным действиям. На этом этапе мы занимаемся только проблемами, а решениями займемся чуть позже.

    Перечисли проблемы

    Все плохо и кажется, что тебя скоро уволят.

  3. Найди причины и расставь взаимосвязи между проблемами. Есть ли связи между проблемами, которые ты обозначил в предыдущем пункте? Что из вызывает? Помести на диаграмму причины этих проблем и расставь связи в виде стрелок, идущих от проблемы-причины к проблеме-следствию.

    Расставь взаимосвязи между проблемами

    Стало понятно, что причина всего — плохое качество, вызываемое несколькими факторами.

  4. Выдели корневые проблемы. Корневые — это те, к которым на диаграмме не подходит ни одной стрелки. Именно над ними и нужно работать, так как без их решения ты будешь заниматься всего лишь «лечением симптомов», а это сизифов труд, который придется повторять снова и снова.

    Выдели корневые проблемы

    Вот они — четыре корневых причины, четыре всадника апокалипсиса.

  5. Предложи решения и покажи их взаимосвязь с проблемами. Ответь на вопрос «что нужно сделать, чтобы решить корневые проблемы»? Накидай на диаграмму идеи решений корневых проблем. Одно решение — одна фигура. Стрелками обозначь, какие решения решают какие корневые проблемы. Стрелки идут от решений к проблемам. Возможны отношения «много-ко-многим».

    Найти идеи решений и покажи их взаимосвязь с проблемами

    Идей решений много, но с чего начать? Что даст наибольший результат?

  6. Расставь приоритеты. В первом приоритете к исполнению должны стоять решения, от которых отходит наибольшее количество стрелок, то есть, решающие наибольшее количество корневых проблем — именно они позволят тебе достичь максимальных результатов. (На самом деле, в первый приоритет нужно ставить решения, которые решают наибольшую по сумме тяжести группу корневых проблем и проблем-последствий, вызываемых ими, но можно обойтись и вышеизложенным, более простым правилом).

    Выбери приоритетное решение

    Упрощение процесса не только улучшит качество, но и снимет необходимость в избыточной автоматизации и упростит обучение. Поскольку упрощение снимает сразу несколько проблем, а остальные решения действуют более локально, то именно его нужно поставить в приоритет.

Результат

В результате ты получишь:

  • Системное понимание текущей проблематики
  • План работ, позволяющий достичь максимальных результатов за минимальное время
  • Четкое видение приоритетов у тебя и твоей команды
  • Возможность наглядно продемонстрировать твоему руководителю и твоим смежникам, почему ты распланировал свои действия именно так

Кстати, этот метод отлично применим не только в работе, но и при выходе из запутанных личных ситуаций.

Заключение

Ты, как каждый руководитель, несешь крест ответственности за курс, которым ты ведешь свою команду. Сегодня слишком много управленцев повторяют подвиг Ивана Сусанина. А твоя задача — быть Данко.

См. также: «Начни с главного»: Как правильно расставлять приоритеты (обзор книги в The Village)


Дочитал до конца? Я рад, что тебе понравилось. В качестве ответного одолжения ответь, пожалуйста, в комментариях на один вопрос:

В чем причина неправильных решений руководителей?

]]>
http://tvoyplan.com/2014/02/12/dobitsya-rezultata-rasstavit-prioritety/feed/ 0
Как не потерять клиентов при увольнении продавцов? http://tvoyplan.com/2014/02/03/kak-ne-poteriat-klientov-uvolnenie-prodavtsov/ http://tvoyplan.com/2014/02/03/kak-ne-poteriat-klientov-uvolnenie-prodavtsov/#comments Mon, 03 Feb 2014 04:21:00 +0000 http://tvoyplan.com/?p=622 ]]> Не теряйте клиентов

Эта статья будет интересна руководителям продаж в компаниях с большой долей повторных продаж, большой долей вовлечения продавца в процесс оказания услуги или поставки товара, компаниям, чей товар не очень уникален, компаниям в отраслях с жесткой конкуренцией и с большой текучкой продавцов.

Проблема

При уходе из компании продавцы уводят своих клиентов к конкурентам. Всегда. Почему?

Обещая конкуренту перейти к нему с портфелем клиентов, они увеличивают свою ценность в глазах нанимателя и шансы успешного собеседования. Даже если они этого не обещали, самый очевидный способ выполнить план на новом месте — начать продавать своего нового работодателя своим старым клиентам.

Компания же зарабатывает, пока пожизненная прибыль от клиента больше, чем стоимость привлечения нового клиента. Соответственно, когда клиент уходит, то компания теряет дважды:

  • Она теряет доход от старого клиента (уменьшается левая часть формулы)
  • Она вынуждена тратить маркетинговые расходы на привлечение нового клиента (увеличивается правая часть формулы)

Компания может предотвратить потерю клиентов уходящего продавца, действуя по 4 направлениям:

  1. Общаясь с клиентом напрямую
  2. Сделав клиенту неинтересным переход к конкурентам
  3. Усложнив увод клиентов уходящим продавцом
  4. Уменьшая текучку продавцов

Ниже приведены 13 советов по этим 4 направлениям работы.

Твой план

Превратите «капельницу» в «спрута» — общайтесь с клиентом напрямую

В чем ошибка компаний, пытающихся удержать клиентов?

Бизнес-модель каждой компании, по Остервальдеру, содержит два элемента, описывающих взаимодействие с клиентами:

  • Цепочки сбыта
  • Отношения с повторными клиентами

Чем больше продавец участвует в этих элементах бизнес-модели, тем более уязвима компания при высокой текучести продавцов и тем большее значение придется уделять удержанию продавцов, а отсюда:

  • высокие зарплаты продавцов,
  • низкая управляемость продавцов,
  • невозможность стандартизации процессов обслуживания и повышения их качества.

Продавец, являющийся единственной точкой контакта клиента с компанией, а компании с клиентом, подобен сиделке, которая так и ждет удобного момента, чтобы перекрыть капельницу своему беспомощному пациенту (компании), прекратив ему доступ к питательным веществам (клиентам).

Ваше взаимодействие с клиентом должно быть подобно «спруту», который будет удерживать клиента всеми щупальцами, а не «капельнице», которую продавец может перерезать в любой момент.

Как заменить капельницу спрутом?

Совет 1. Создавайте больше цепочек сбыта, не включающих продавца.

Тогда, когда продавец уйдет, эти цепочки не пострадают и процесс привлечения клиентов будет в безопасности.

Примеры:

  • Самообслуживание клиента на сайте
  • Продажа через агентов/партнеров
  • Перевести оформление повторных договоров на контракт-менеджеров

Совет 2. Сокращайте участие продавца (а значит, и зависимость от него) в бизнес-процессах продажи, оказания услуги/поставки и обслуживания клиентов.

Продавцы будут рады избавиться от обязанностей, не связанных с продажей. (Если это люди, для которых продажи — призвание. Остальных можно и нужно перевести в бэк-офис).

Примеры:

  • Доставка курьерами, а не продавцами
  • Координация оформления и заключения договора контракт-менеджерами, а не продавцами
  • Маркетинговые опросы силами привлеченного контакт-центра
  • Постпродажное обслуживание силами специального подразделения

Совет 3. Получите актуальную контактную информацию клиентов.

Пока у вас нет актуальной контактной информации клиентов, ими владеют продавцы, а не компания.

Что делать, если продавцы не хотят давать компании координаты клиентов?

  • Сделать это выгодным для продавцов
    • Автоматизируйте прямое уведомление клиентов об этапах оказания услуги или поставки товара из системы. Продавцы будут рады ввести координаты клиента и не тратить время на уведомление клиента.
  • Сделать это выгодным для клиентов
    • Пообещайте клиентам на вашем сайте, что они получат полезную информацию по имейлу, если введут его.
    • Давайте им скидки/баллы/возможность участвовать в конкурсе за предоставление контактной информации.

Совет 4. Доводите максимум информации не через продавцов, а напрямую.

Примеры:

  • Больше информации о продуктах на вашем сайте
  • Прямые рассылки по имейлу от маркетинговой службы
  • Обзвоны с продающими предложениями из централизованного контакт-центра, а не силами продавцов

Совет 5. Дайте клиентам внимание руководства, если они крупные и стоят того.

Устраивайте периодические встречи руководства и клиента. Эти встречи преследуют несколько целей:

  • Лучше понять рынок и своего потребителя.
  • Увеличить лояльность клиента.
  • Подвести итог сотрудничества.
  • Обсудить проблемные вопросы во взаимодействии и разработать план действий.
  • Продать дополнительный продукт.

Время руководства точно окупится.

Совет 6. Откажитесь от того, чтобы продавец был «единым окном» для обращений клиента.

Заставляя клиента общаться с большим количеством ваших сотрудников, вы даете ему возможность видеть всю компанию, а не только своего продавца. Парадоскально, но подобное усложнение может увеличить его лояльность. Правильный способ сделать это — заменить одно большое «единое окно» множеством маленьких. В каждом отделе, имеющем дело с клиентом, должен быть приписанный к этому клиенту человек. Неправильный — убрать единое окно и каждый раз на каждом участке процесса давать клиенту случайного исполнителя.

Сделайте клиентам неинтересным переход к конкуренту

Совет 7. Создайте уникальное предложение, недоступное у конкурентов.

Существует три варианта исполнения этого:

  • Сделайте ваш продукт уникальным для любого клиента (сложно)
  • Сделайте товар или систему обслуживания, уникальную для определенной ниши (проще)
  • Создайте систему обслуживания для конкретного клиента, в которой не участвуют продавцы, чтобы те не могли ее повторить у конкурента и забрать клиента (проще всего)

Совет 8. Создайте систему материального удержания клиентов.

  • Накопление скидок/баллов для использования при повторных покупках
  • Сразу побуждайте клиентов к длинным контрактам — разновидность скидки за объем
  • Контролируйте вашу долю в их кошельке — дайте скидку, если они докажут, что не покупают у конкурентов — не дайте конкурентам возможности постепенно завоевать доверие малыми сделками
  • Сделайте отдельное специальное предложение для клиентов из группы риска — тех клиентов, которые были у уходящего продавца

Совет 9. Создайте систему нематериального удержания клиентов.

  • Устраивайте регулярное благодарственное мероприятие для клиентов — возможность руководителям компании наладить прямое общение (см. выше про прямое общение руководства с крупными клиентами)
  • Обучайте своих клиентов — станьте для них ценным источником информации по вашему продукту или по их отрасли (будет работать, если ваши конкуренты пока что этого не сделали)
  • Дайте клиентам возможность общаться друг с другом на общие для них темы и сделайте так, чтобы они теряли эту возможность, уходя к конкурентам (закрытые мероприятия, форумы, мероприятия и группы в соцсетях)

Усложните уходящему продавцу увод клиентов.

Совет 10. Включите в трудовой договор продавца запрет на переход к конкурентам.

Такое ограничение довольно популярно на западе. Если такой договор будет действовать, проблема увода клиентов уйдет сама собой — за время моратория клиенты уже освоятся с новым продавцом.

Совет 11. Усложните копирование полной базы клиентов.

  • Перейдите от того, чтобы содержать базу клиентов в Excel, на более функциональные CRM-системы, где продавец не сможет делать выгрузку всей клиентской базы компании.
  • Разделите клиентов между продавцами и ограничьте им доступ к той части базы, которая к ним не относится. Важно при этом не потерять базу вовсе — если база была разделена в Excel, то компания (собственники, руководители, смежники) должны иметь доступ к этим файлам и быть уверенными, что они поддерживаются в актуальном состоянии

Совет 12. Создайте процесс передачи клиентов новому продавцу.

У вас должен быть наготове шаблонный бизнес процесс, запускаемый при уходе продавца. Это «антикризисный план», который позволит в то короткое время, которое осталось до ухода старого продавца, минимизировать урон, а не тратить время на обдумывание дальнейших действий.

Типовой состав такого плана:

  • Назначение нового ответственного (проще, в том числе для смежников) либо нескольких ответственных за клиентскую базу уходящего продавца
  • Инвентаризация всех клиентов, контактов, сделок и истории отношений совместно с новым ответственным и руководителем
  • Извещение смежников о смене ответственного
  • Принятие решения о создании специального предложения для рисковых клиентов
  • Извещение всех клиентов о смене ответственного (и акционном предложении)
  • Совместные встречи с клиентами для представления нового ответственного и передачи незакрытых вопросов

Сокращайте текучесть продающего персонала.

Совет 13. Будьте лучшим работодателем, чем ваши конкуренты.

Поймите и устраните все причины увольнения ваших продавцов.


Понравилась статья? Поделись с коллегами или оставь комментарий ниже!

]]>
http://tvoyplan.com/2014/02/03/kak-ne-poteriat-klientov-uvolnenie-prodavtsov/feed/ 0
Как начать жить со «списком смерти» http://tvoyplan.com/2014/01/22/death-list/ http://tvoyplan.com/2014/01/22/death-list/#comments Wed, 22 Jan 2014 04:51:12 +0000 http://tvoyplan.com/?p=583 ]]> Чувствуешь, что умираешь от огромного количества вопросов, которые на тебя валятся, людей, которые что-то от тебя требуют, и проблем, которые ты должен решать?

Основная ошибка многих начинающих руководителей в том, что они работают в процессах, а не над процессами.

Твой план

  1. Представь, что ты уже умер.
  2. Какие процессы встанут после твоей смерти? Составь их список («список смерти»).
  3. Последовательно проходя по этому списку, оптимизируй эти процессы так, чтобы убрать себя их них — автоматизируй, делегируй, вводи правила.

Парадоксально, но скоро ты почувствуешь, как к тебе возвращается жизнь.

]]>
http://tvoyplan.com/2014/01/22/death-list/feed/ 0
Вхождение в должность руководителя на примере великих http://tvoyplan.com/2014/01/16/vhozhdenie-v-dolzhnost-bo-anderson/ http://tvoyplan.com/2014/01/16/vhozhdenie-v-dolzhnost-bo-anderson/#comments Thu, 16 Jan 2014 16:45:25 +0000 http://tvoyplan.com/?p=574 ]]> Бо АндерсонВ конце 2013 года в АвтоВАЗ переманили на должность Президента шведа Бо Андерсона, который раньше занимал аналогичную должность в ГАЗе.

Без комментариев — внутренняя рассылка в АвтоВАЗ в конце дня в первый день его работы 14 января 2014 года (орфография сохранена, выделение жирным мое — есть чему поучиться).

Коллеги, 
Высылаю вам информацию на что наш Президент обращает внимание после первого дня работы и посещение производств. 

  1. Чистота все того что ниже уровня глаз, 5S. Обязательная личная уборка своего рабочего места. Везде водит пальцем определяя наличие пыли. 
  2. Обязательное ношение спецодежды. 
  3. При посещение цех всегда задает вопрос: количество смен, бригад, постов 
  4. Все визуализированные документы должны быть актуализированными 
  5. Спрашивал сколько стоит ваши услуги (KPI VT), какой объем продукции на человека в месяц. 
  6. Внимание на качество 
  7. Ему интересно что мы знаем о нем. 58 лет. Хобби работа, работает и в суб и в воскр, 14 лет руководил батальоном, в России ему нравится, лозунг «Работа в Команде», «Я вам приехал помогать». На ГАЗ в три раза увеличил производительность труда и в два раза уменьшил количество персонала. 
  8. Ежедневно анализирует работу дилеров и обратную связь от них
  9. Отношение к поставщикам: Дефектные поставщика присутствуют на заводе каждый день и работают вместе с заводом по своим проблемам.
  10. Визуализация на постах: Качество, часовая производительность по конкретному посту.
  11. Абсентизм 8 процентов слишком большой. Виной тому три проблемы управление, управление и управление 
  12. Обучение персонала! Взаимозаменяемость. Должно влиять на зарплату. Обученность персонала — ключевой вопрос на момент начала производства, а не в процессе произвосдтва. 
  13. Необходима визуализация по простоям оборудования: анализ простоев оборудования и работа по их снижению. 
  14. Нужно знать планы производства и рампапов 
  15. После посещения цеха начальнику цеха задается вопрос какая ваша самая большая проблема? Какая лучшая бригада в том цехе? 
  16. Сварка — знание времени цикла, авто на человек АвтоВАЗ и 40 в Автофрамос. 
  17. Задача топ менеджера это забота о людях, оборудовании 
  18. Не любит витиеватые объяснения. Все должно быть в цифрах. 
  19. Не любит бумагу и отчеты. Распоряжения отдает устно. Утром вопрос — вечером контроль исполнения в тч физический. Совещания проводит короткие, стоя. 
  20. Требуется четкое знание целей кто за них отвечает и пути их достижения. 
  21. Был в корпусе 80 грязь. Зона сдачи — слишком много водителей, надо менять всю технологию и логистику 
  22. Концентрация на Х52 
  23. Бенчмаркинг! Между собой (автосборочные производства) и с Автофрамос и с Питештами. 
  24. Не видит дисциплины и порядка как на ГАЗ. Плохо работаем с персоналом, не создаем качество на рабочих постах. Все что увидел ему напоминает 80 е годы.

Взято отсюда.

Еще по теме: 

  1. Не сказки Андерссона Бу. АВТОВАЗ просыпается.
  2. 8.12.14: Боевая машина. Как новый директор АвтоВАЗа тюнингует «Жигули»

 

См. также: 4 шага начинающего руководителя.

]]>
http://tvoyplan.com/2014/01/16/vhozhdenie-v-dolzhnost-bo-anderson/feed/ 0
Текучесть кадров: классификация причин http://tvoyplan.com/2014/01/16/tekuchest-kadrov-prichiny/ http://tvoyplan.com/2014/01/16/tekuchest-kadrov-prichiny/#comments Wed, 15 Jan 2014 21:21:10 +0000 http://tvoyplan.com/?p=565 ]]> Текучесть кадровНе многие руководители знают тот факт, что увольнение результативного сотрудника может обойтись компании до 200% от его годовой зарплаты. Кроме того, что компания будет терять прибыль во время отсутствия работника и нести расходы на найм и адаптацию, произойдет снижение эффективности труда (пока новый сотрудник будет адаптироваться), и, как следствие, снижение лояльности клиентов и партнеров. Вдобавок, конкуренты, к которым перешел уволившийся сотрудник, скажут спасибо за ценный подарок.

Для тех руководителей, которые намерены бороться с текучкой кадров, ниже представлена классификация основных причин текучести кадров. Ее можно использовать как подсказку для анализа проблематики текучести кадров или как перечень идей для реализации в процессе борьбы с текучкой.

Причины текучести кадров

  • Не создана система удержания сотрудников
    • Проблема текучести кадров не в фокусе у руководства
      • Текучесть не исследуется, не измеряется и не подается в отчетах
      • Текучесть не участвует в системе оплаты труда у руководителей
    • Компания не создала эффективной системы нематериального удержания персонала
      • Культура/ритуалы/ассимиляция
      • Дружеские связи между сотрудниками
      • Социальное признание достижений — благодарность/призы/звания/геймификация
    • Компания не создала эффективной системы материального удержания персонала
      • Опционы
      • Отложенные бонусы
      • Трудовой договор не содержит ограничений по работе у конкурентов
  • Сотрудник не подошел компании (не справился с задачами)
    • При найме
      • При собеседовании не были выявлены ключевые компетенции и уровень мотивации
        • Нет определенности в перечне требуемых компетенций
        • Нет методов, обеспечивающих достаточную надежность выявления компетенций и мотивации при найме
      • Нет системы определения атрибутов идеального кандидата
        • В том числе при помощи математического моделирования (нахождение корреляции между результатами сотрудников и их параметрами резюме)
      • Сотрудник был принят несмотря на служебное несоответствие
        • В частности, из-за недостаточного числа претендентов при приеме
    • После найма
      • Компания не обеспечила адаптацию и обучение требуемого качества, в результате чего сотрудник «не дорос» до требуемого уровня
  • Компания не подошла сотруднику
    • Ожидания, созданные компанией при найме, не совпали с реальностью
      • Нарушаются данные работодателем обещания
      • Нарушаются неписанные нормы отношений работодателя и работника, существующие на рынке
      • Не раскрывают сложных условий труда
      • Сложности были описаны, но сотрудник переооценил свою мотивацию на работу с ними
      • Ожидаемые условия труда после найма изменились в худшую сторону
    • Компания не создала систему карьерного роста — по мере достижения успехов в работе должно происходить увеличение:
      • Ответственности/уровня задач
      • Заработной платы до рыночного уровня, соответствующего возросшей ценности сотрудника
    • Плохая культура
      • Отношения между сотрудниками
        • Излишние конфликты
          • Терминов
          • Интересов
          • Ценностей
        • Недостаточно четко разделенные зоны ответственности
      • Отношения между сотрудниками и руководителями
        • Авторитарный менеджмент/Микроменеджмент
        • Отсутствие лидерства

Направляйте свои идеи и предложения в комментариях — я буду обновлять этот список.

]]>
http://tvoyplan.com/2014/01/16/tekuchest-kadrov-prichiny/feed/ 2
Ваши вопросы — мой план http://tvoyplan.com/2013/12/02/answering-your-questions/ http://tvoyplan.com/2013/12/02/answering-your-questions/#comments Mon, 02 Dec 2013 15:55:46 +0000 http://tvoyplan.com/?p=548 А давайте я попробую помочь именно в вашей ситуации?

Задавайте в комментариях ниже свои вопросы или формулируйте сложные управленческие ситуации, которые вам нужно разрешить — я попробую на них ответить.

Самые интересные вопросы я вынесу в отдельные статьи.

Поехали!

]]>
http://tvoyplan.com/2013/12/02/answering-your-questions/feed/ 0
Постановка задач подчиненным: 5 заповедей http://tvoyplan.com/2013/11/18/pravilnaya-postanovka-zadach-podchinennym/ http://tvoyplan.com/2013/11/18/pravilnaya-postanovka-zadach-podchinennym/#comments Mon, 18 Nov 2013 04:00:25 +0000 http://tvoyplan.com/?p=522 ]]> Четкая постановка задач

Недавно бессменный президент Белоруссии, крепкий хозяйственник и главный патриот А. Г. Лукашенко эффектно и безжалостно покарал с десяток высокопоставленных руководителей за длительное отсутствие результата, и этот процесс был освещен по телевидению на всю страну.

Вот этот ролик:

Впечатляет, правда? Как он их! У нас бы так! Но у меня созерцание этого действа вызывает смешанные чувства. Проблема публичного осуждения своих подчиненных в том, что в их ошибках всегда есть доля твоей собственной вины. То есть, осуждая их, ты осуждаешь сам себя. И пока ты упражняешься в красноречии, они думают именно об этом.

Я сильно подозреваю, что Александр Григорьевич, как любой руководитель, сам немало виноват в неудачах своих подчиненных. Безусловно, тяжело делать однозначные выводы, сидя в уютной московской квартире, пока белорусский гарант храбро месит грязь и выжигает ересь на своей вотчине, но все же рискну сделать некоторые обобщения.

Итак, какова же роль руководителя в неудачах своих подчиненных и какие правила обеспечивают успех исполнения поставленных задач?

Твой план

1. Будь последователен в задачах своих

Ошибки руководителя:

  • Поставил задачу, несогласованную с задачами других подразделений. Задача, противоречащая целям других подразделений, неминуемо натолкнется на стену сопротивления со стороны последних. Не нужно развязывать гражданской войны руками своих же подчиненных.
  • Поставил задачу, конфликтующую (по срокам, ресурсам или цели) с другими задачами сотрудника. Бывает, придет руководителю в голову идея, ну такая прекрасная, что хоть Нобелевскую премию давай. Чтобы она не пропадала, он срочно ставит ее подчиненному, даже не спрашивая, чем тот сейчас занят. А потом удивляется, почему сотрудник ни одно дело не может довести до конца.

Проверочный вопрос подчиненному:

Не противоречит ли эта задача другим твоим приоритетам?

2. Разъясняй цель свою

Ошибки руководителя:

  • Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция — дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.
  • Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверься, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.
  • Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорил ты и то, что слышал сотрудник — это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А еще лучше — записать её.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты понял, к чему нужно прийти?

3. Знай возможности подчиненных, как свои собственные

Ошибки руководителя:

  • Поставил задачу, для которой у подчиненного нет навыков и опыта. В эпоху преобладания целей “на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока.
  • Поставил заведомо невыполнимую задачу. Такой метод постановки задачи широко применяется в сказках: “Исхитрись-ка мне добыть То-Чаво-Не-Может-Быть. / Запиши себе названье, чтобы сразу не зыбыть.” (Л. Филатов, “Про Федота-Стрельца”). В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты будешь добиваться результата?

4. Вооружи подчиненного своего

Ошибки руководителя:

  • Не обеспечил подчиненного необходимыми ресурсами. Отправить подчиненного с серпом на танки — поступок героический, но не эффективный. Большие задачи требуют больших ресурсов.
  • Не обеспечил подчиненного необходимой информацией. Кто обладает информацией, обладает миром. Непонимание особенностей ситуации может привести сотрудника к провалу.
  • Поставил задачу в рамках чужой зоны ответственности. Иногда в запале целеполагания руководители сами забывают, что за этот вопрос отвечают другие люди.

Проверочный вопрос подчиненному:

Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?

5. Помни о контроле промежуточном

Ошибки руководителя:

  • Не производил промежуточный контроль. Когда начальник не вспоминает о задаче, подчиненные делают вывод, что с ней можно повременить.
  • Поставил задачу в обход непосредственного руководителя исполнителя, тем самым не позволив ему обеспечивать решение задачи. Если есть руководитель, который может делать промежуточный контроль вместо тебя, не забудь уведомить его о задаче.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как и кому ты будешь отчитываться о ходе работ?

См. также: Как получить правильно поставленные цели от своего руководителя.


А какие секреты постановки задачи применяешь ты? Поделись в комментариях ниже!

]]>
http://tvoyplan.com/2013/11/18/pravilnaya-postanovka-zadach-podchinennym/feed/ 3