Высокоэффективный менеджмент. Главная книга начинающего руководителя.

Высокоэффективный менеджментЯ долго искал «волшебную» книгу, которую любой начинающий руководитель мог бы прочесть и сразу получить весь набор знаний, который был бы ему необходим. И кажется, нашел. Самой главной книгой по менеджменту была единогласно признана на портале Quora книга Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент» (Andy Grove. High Output Management). Она получила восторженные отзывы практически от всех рецензентов, которые о ней пишут и широко рекомендуется как святое писание для каждого начинающего менеджера.

Нашел, прочитал, и вот что я тебе о ней скажу.

Вкратце

В целом ставлю книге «четверку» и рекомендую к вдумчивому прочтению, несмотря на некоторые огрехи с формой изложения (из-за которых я и не могу поставить «пять»). Для начинающего менеджера эта книга будет полезна своим широким охватом всех основных вопросов управления — от постановки целей до обучения сотрудников — а также практическим уклоном и сфокусированностью на вопросе увеличения производительности.

После ее прочтения на какой-нибудь тусовке менеджеров при вопросе «Ну ты же читал Гроува?» ты уже не поперхнешься коктейлем, а бодро ответишь: «Завод по изготовлению завтраков, рычажное воздействие, встречи один-на-один? Обижаешь, брат, это ж классика, с нее все начинают!» :)

 

Плюсы

  • Вся книга посвящена вопросу увеличения производительности, что не может не радовать ориентированных на результат читателей
  • Покрывает очень большой спектр основных функций управления — хорошо для начинающего руководителя с широкими потребностями в обучении
  • Несмотря на значительный возраст книги, все советы актуальны
  • Хороший баланс теории и практики — не только рассказывает, что и как делать, но и почему нужно делать именно так
  • Много примеров из практики

Минусы

  • Не всегда структурированная подача материала
  • Не всегда размышления автора заканчиваются выводами или конкретными рекомендациями
  • Часть из рекомендаций применима только для менеджеров высшего уровня (например, построение оргструктуры предприятия)
  • Очень плохой перевод на русский, сильно затрудняющий восприятие, поэтому рекомендую при возможности читать на английском

История книги

Энди Гроув приехал в США в 1956 г. из Венгрии и не мог ни слова произнести по-английски в день своего приезда. Уже через 12 лет, в 1968 г., он участвует в основании Интел. Еще через 11 лет он становится Президентом Интел, а в 1983 г. пишет книгу «Высокоэффективный менеджмент», в которой суммирует более чем 20 лет своего совокупного управленческого опыта.

Основные мысли книги словами автора

Ниже отрывок из предисловия, где Гроув сам объясняет содержания книги:

«В этой книге содержатся три основные идеи.

  1. Первая состоит в ориентированном на выход продукции подходе к менеджменту. Другими словами, мы применяем некоторые из принципов одного из наиболее ориентированных на выпуск продукции усилий человеческой деятельности — процесса промышленного производства — на другие формы деловой активности, включая работу менеджеров.
  2. Вторая идея заключается в том, что работа любого предприятия, правительственной бюрократии, да и большинство видов человеческой деятельности представляют из себя нечто, осуществляемое не отдельными людьми, а командами. Эту идею можно свести воедино в виде положения, которое, по моему мнению, является самым важным предложением в этой книге: Результатом любого менеджера является продукция подразделения, находящегося под его руководством или влиянием.
  3. Любая команда будет работать хорошо только в том случае, если удастся добиться максимальной отдачи от входящих в нее людей. В этом состоит третья идея этой книги. Может ли бизнес воспользоваться тем, что служит мотивацией для легкоатлета, чтобы он постоянно занимался повышением своих личных достижений? Я думаю, что может, вот почему я исследую спортивную аналогию, а также стремлюсь подчеркнуть значение понятия, называемого «необходимой для выполнения задачи обратной связью», для достижения и поддержания высокого уровня отдачи от каждого члена какой-либо команды в бизнесе.»

Конспект рекомендаций из книги

Побочным результатом моего прочтения этой книги по методу SQ3R явился конспект основных мыслей, которые я из нее вынес. Надеюсь, он поможет тебе в принятии решения о том, нужно ли тебе вкладывать в нее свое время.

Принципы операционного менеджмента (на примере «завода по изготовлению завтраков»)

  • К любому процессу, в том числе к оказанию услуг, административному и даже творческому, можно для его оптимизации применить принципы операционного менеджмента
  • Необходимо определить ограничивающий этап — бутылочное горлышко — и построить остальные процессы вокруг него
  • Задача менеджера — правильно инвестировать имеющиеся у него ресурсы: людей, капитал, материалы — для увеличения производительности подотчетного ему процесса
  • Добавленная стоимость
    • Материал становится более ценным по мере его прохождения через производственную цепочку
    • Поэтому необходимо исключать брак на самых ранних этапах и не тратить средства на обработку заведомо неправильного материала и задач
  • Показатели эффективности
    • Система показателей должна быть сбалансированной — как правило, развитие одного показателя угнетает другой важный показатель
    • Количественные показатели нужно спаривать с качественными
    • Бывают показатели входящие, измеряющие поток материалов или команд, входящих в процесс и выходящие, измеряющие его результат
    • Бывают показатели ведущие, предсказывающие будущий результат и позволяющие вовремя принять решение
  • Необходимо хранить архив значений показателей для возможности их использования для принятия производственных решений
  • Не нужно часто менять определения показателей часто для совместимости старых и новых измерений

Роль менеджера

  • Рычажное воздействие — основная работа менеджера
  • Рычажное воздействие — влияние на других, результатом которого является увеличение результата компании
  • Задача руководителя — максимизация собственного рычажного воздействия
  • Одним из способов является учащение контролирующих взаимодействий с сотрудниками. Пока ты с ним не общается, он может не понимать приоритетов и не делать важную задачу или делать ее, но не так, как надо.
  • Другой способ — выступать сразу перед несколькими сотрудниками, например, при обучении или на собраниях
  • Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выполнение задачи
  • Рычажное воздействие может быть и отрицательным
  • Сокращайте прерывания путем выделения регулярного времени для решения входящих вопросов

Собрания

  • Главная работа менеджера — собрания
  • Два разных вида собраний
    • Ориентированные на задачу — на решение какой-то задачи
    • Ориентированные на процесс — для регулярного обмена информацией
      • Один-на-один
      • Общие собрания
      • Аттестации
    • Общие собрания
      • Быстро проходите те вопросы, которые не интересны всем сотрудникам
      • При нахождении вопросов, интересных всем сотрудникам, роль руководителя должна быть пассивной, координирующей, а роль сотрудников — активной.

Решения

  • Идеальная модель
    1. Свободное обсуждение
    2. Четкое решение
    3. Полная поддержка решения
  • Любое решение должно вырабатываться и приниматься на настолько низовом уровне, насколько это возможно. Это обеспечит ему поддержку.
  • Задача председателя собрания — двигать его вперед

Планирование

Централизация и децентрализация

  • Централизация способна дать эффект масштаба и накопления опыта
  • Децентрализация позволяет более тонко и быстро реагировать на окружающую среду
  • Выигрывают гибридные системы, где какие-то функции централизованы, а какие-то — нет.
  • Важным умением руководителя является принятие правильных решений по централизации или децентрализации определенных функций
  • Гибридные системы вызывают необходимость двойной отчетности — по административной и по функциональной линии

Методы контроля

  • Методы контроля зависят от сложности, изменчивости среды и неопределенности — «фактор СИН»
  • Новым сотрудникам нужно давать задачи с меньшим фактором СИН

Мотивация — спортивная аналогия

  • Человек не делает свою работу по двум причинам
    • Не может
    • Не хочет
  • На первое менеджер может влиять при помощи обучения, на второе — при помощи мотивации
  • Мотивация производится на основании пирамиды Маслоу
  • Руководитель должен устанавливать цели на высоком уровне, чтобы мотивировать сотрудников, ориентированных на достижения, на высокую производительность
  • Руководитель должен создавать культуру, в которой ценится производительность
  • Страх в качестве мотиватора работает, но превращает сотрудника в консерватора
  • На низовых уровнях деньги работают как жизнеобеспечительный фактор, на верхних — как фактор, отражающий успешность и поддерживающий стремление к социальному одобрению
  • Задача менеджера — привести сотрудника к той точке в пирамиде Маслоу, где он будет стремиться к самореализации, потому что в этой точке она становится самоподдерживающейся и не требует дополнительных воздействий со стороны.
  • Это достигается путем создания соревновательной среды и геймификации.
  • Роль менеджера при этом — быть тренером
    • Не отбирать у сотрудников ответственность за успех команды
    • Жестко вести себя с командой
    • Хорошо разбираться в игре

Подготовленность к выполнению задачи

  • Плотность операционного контроля зависит от зрелости сотрудника по отношению к задаче
  • Менеджеры считают себя более коммуникабельными и делегирующими, чем их подчиненные

Оценка персонала

  • Содержание оценки
    • Нужно оценивать два вида факторов
      • Выходные — результат работы сотрудника
      • Внутренние — показатели процесса
    • При оценке результатов работника нужно тщательно отделять следствия его усилий от влияния среды
    • То же самое касается отделения результатов руководителя группы от результатов сотрудников группы
    • Оценка работы менеджера не может быть выше, чем оценка работы его группы.
    • Необходимо избегать «ловушки потенциала» — всегда оценивайте реальные результаты, а не потенциальные
  • Подача оценки
    • Передача оценки делается для сотрудника, и руководитель должен полностью сосредоточиться на нем
    • При оценке важно внимательно следить за реакцией подчиненного, чтобы убедиться, что он все понимает правильно и полностью
    • Три типа отзывов
      • Сбалансированный — перечисление как положительных, так и отрицательных сторон
        • Негатив дается с целью добиться улучшений
        • Возможности сотрудника не безграничны, поэтому нужно сконцентрироваться на нескольких ключевых сообщениях
      • «Взрыв» — преимущественно негативный отзыв
        • Сотрудник, скорее всего, будет проходить через типичные 5 стадий
          • Игнорирование
          • Отрицание
          • Обвинение других
          • Признание ответственности
          • Нахождение решения
        • Если руководителю не удается продвинуть сотрудника к последней стадии, то можно применить властные полномочия и действовать прямыми указаниями
        • Главное — получить от него обязательства изменить свое поведение
      • Преимущественно позитивный
        • Необходимо постараться дать обратную связь, которая позволит хорошему сотруднику стать еще лучше
  • Прочие замечания об оценке
    • Можно попросить сотрудника провести самооценку
      • Объем замечаний руководителя должен быть больше, чем объем собственных замечаний сотрудника
      • Иначе сотрудник подумает, что руководитель совсем за ним не наблюдает и будет чувствовать, что он (сотрудник) выполняет управленческую работу (оценку) за своего руководителя
    • Можно попросить сотрудника дать встречную оценку децствий руководителя
      • Необходимо дать сотруднику понять, это эта оценка носит рекомендательный характер
    • Отзыв в письменном виде лучше давать до проведения беседы по результатам оценки

Собеседование

  • 4 области исследования на собеседовании
    • Знания сотрудника — технические навыки, квалификация
    • Его действия — как он применял полученные знания
    • Различия — чему вы научились на примере неудач, текущие проблемы
    • Ценности
  • Вопросы кандидата могут много рассказать о том, кто он и как он мыслит

Удержание уходящего сотрудника

  • Ваша первоначальная реакция является решающей
  • Дайте ему выговориться
  • Прибегните к помощи своего руководителя
  • Если не удается удержать сотрулника у себя, хотя бы удержите его в компании, переведя в другое подразделение
  • Если вы устранили все проблемы, вызвавшие увольнение, но сотрудник сообщает, что он уже пообещал выйти на другую работу, напомните, что для него важнее ваши обязательства перед вами, его текущим работодателем

Деньги как обратная связь

  • С ростом дохода деньги перестают играть жизнеобеспечивающую функцию и становятся больше средством обратной связи
  • Поэтому важно, чтобы:
    • Вознаграждение было пропорционально результативности
    • С ростом дохода все большая часть дохода была переменной и привязанной к результатам
  • Базовый доход может быть привязан:
    • К общей результативности
    • К стажу
    • К комбинации первого и второго — наиболее частый вариант
  • Повышение
    • Повышение должно базироваться на заслугах, именно это посылает всей остальной компании правильный сигнал
    • Принцип Питера
      • В организациях, основанных на культуре производительности, на всех должностях находятся некомпетентные сотрудники
      • Человека повышают до тех пор, пока он этого заслуживает
      • Его перестают повышать, когда его компетенций перестает хватать для очередного повышения
      • Как результат — на всех должностях находятся люди, недостатчно компетентные для повышения
      • Однако лучшей альтернативы для этого не существует
      • Одним из вариантов решения является возврат сотрудника на должность, где он был компетентен с возможным последующим повторным повышением

Обучение — задача начальника

  • Необученный сотрудник может нечаянно нанести большой ущерб предприятию
  • Обучением должен заниматься сам руководитель, а не кто-то другой
    • Существует два способа повышения производительности — мотивация и обучение
    • Если мотивацию начальник делает сам, то почему же он должен делегировать обучение?
    • Отдача от времени, затраченного на обучение, может быть очень высока, если обучение тонко подстроено под производственные нужды — это может сделать только руководитель
    • Руководитель, проводящий обучение, представляет собой образец для подражания и тем самым придает обучению дополнительную важность и авторитетность
  • Стоимость обучения включает также и стоимость времени участвующих в нем сотрудников, поэтому оно должно быть очень сфокусированным
  • Как сделать обучение
    • Опеределите требуемые навыки сотрудников
    • Сделайте первый короткий курс
    • Прочтите лучшим сотрудникам и соберите обратную связь
    • Определите, сможете ли вы сами провести обучение или вам нужно готовить менеджеров-преподавателей
    • После прочтения курса соберите обратную связь для дальнейшего улучшения

Скачать книгу

comments powered by HyperComments
Опубликовано в Книги Метки: , , , , , , , , , ,
Highly efficient management. The main book of a beginner manager | 32dayz Blog
2015-06-16 23:58:17
[…] recommended as a holy word for each beginner manager. I’ve found it, read it and here’s what I think of […]