Регулярные личные встречи с сотрудниками — пошаговое руководство

Я уже писал, почему нужно проводить регулярные личные встречи: чтобы поддерживать ориентацию сотрудника на общие цели, повышать его мотивацию и эффективность, диагностировать проблемы на ранней стадии, а также повысить твою собственную эффективность за счет снижения количества отвлечений.

Эта статья рассказывает, как правильно их организовывать и проводить и как извлекать из этого ценнейшего управленческого инструмента максимум пользы.

Нажми для увеличения

Цикл регулярных личных встреч

Запусти цикл регулярных личных встреч

1. Отправь приглашение

В самом начале, при запуске цикла регулярных личных встреч, твоей задачей является создание у сотрудника мотивации на участие в новой инициативе своего креативного начальника. Для этого нужно нейтрализовать страх «опять отчеты» и объяснить, что ты предлагаешь помощь, а не отбираешь время.

Письмо с приглашением на первую встречу может выглядеть следующим образом:

Оксана,

Я хочу начать с тобой еженедельные встречи для обсуждения твоих задач и вопросов.

У тебя всегда будет полтора часа в неделю, когда ты можешь встретиться со мной один-на-один, чтобы:
    - получить поддержку в решении своих задач,
    - обсудить вопросы, которые тебя беспокоят и
    - получить от меня информацию, которой тебе недостает.

Мне же эти встречи помогут:
    - быть в курсе того, что ты делаешь,
    - вовремя направлять тебя в нужном направлении,
    - понять твои сильные стороны и помочь тебе развивать их,
    - узнать тебя как личность и создавать атмосферу, в которой всем будет комфортно работать.

На первой встрече я предлагаю сделать краткий обзор всех твоих функций, обсудить основные направления развития, а на будущих встречах сосредоточиться на обсуждении этих направлений.

Владимир

К этому письму можно приложить перечень функций сотрудника на верхнем уровне. Ничего страшного, если повестка первой встречи окажется небольшой — поверь, она быстро наберет вес.

2. Назначь повторяющуюся встречу в календаре

Следующий шаг — назначить встречу.

Ты можешь назначить только первую встречу, а в конце ее назначить следующую, и так далее. Альтернативный вариант — назначить сразу повторяющуюся встречу. Я рекомендую последний вариант, так как он убивает сразу несколько зайцев:

  • В будущем не будет ситуаций, когда нужно назначить встречу с сотрудником, а все ближайшее время на неделе оказывается уже занятым.
  • У тебя никогда не будет сбоев в цикле из-за того, что ты банально забыл назначить очередную встречу.
  • Ты внесешь предсказуемость в график подчиненного, позволив ему выделять достаточно времени на подготовку к вашей следующей встрече.

Длительность встречи может колебаться от получаса до полутора часов. Меньше — не будешь успевать входить в контекст, больше — снижается эффективность из-за усталости.

Периодичность может колебаться от двух раз в неделю до раза в месяц в зависимости от многих факторов:

  • Самостоятельности сотрудника
  • Его успешности и сложности его задач
  • Важности участка
  • Твоей занятости

Для меня оптимальная периодичность — раз в неделю. Этого достаточно, чтобы, с одной стороны, успевать оперативно реагировать на изменение ситуации, а с другой — не уходить в микроменеджмент.

Во время очередной личной встречи

3. Сократи количество отвлечений

Ваша встреча — это законное время сотрудника, на которое он рассчитывал всю неделю, поэтому посвяти это время целиком ему:

  • Закрой дверь кабинета и повесь на нее табличку «Не беспокоить»
  • Выключи монитор, если вам не нужен компьютер — пусть тебя не отвлекают уведомления о новых сообщениях
  • Не бери трубки, если это позволяет твоя работа, культура компании и статус звонящего, либо проси перезвонить
  • Если так будет удобнее, то проводи встречи в переговорной

4. Задай вопрос «Как дела?»

В самом начале встречи задай вопрос «Как дела?». Несмотря на всю свою простоту, он обладает уникальной диагностической силой. Ответ на него во многом определит, о чем вы будете разговаривать сегодня. Наиболее вероятно, что ты услышишь в ответ «все хорошо», но это «все хорошо» может быть сказано тысячью способов. Твоя задача здесь — понять, нет ли за этим дежурным ответом проблемы, которая требует более глубокого зондирования.

5. Составь повестку встречи

Определите, на что вы потратите ближайшие полтора часа:

  1. Если у сотрудника действительно «все хорошо» в эмоциональном плане, то о чем еще он хочет поговорить? Что важного произошло за прошедшую неделю, чего нет в вашем списке задач?
  2. Выдели вопросы, которые были добавлены в список задач между встречами как требующие обсуждения.
  3. Добавь к этому задачи, которые были определены как приоритетные на прошлой встрече.
  4. Расставь вопросы по убыванию важности.

Результат — краткая рукописная повестка или распечатка списка задач сотрудника, где выделены вопросы, которые будут обсуждаться на сегодняшней встрече, с указанием их порядкового номера в сегодняшней повестке. По этой повестке вы и будете сегодня работать.

6. Проведи эффективное обсуждение

Вот несколько советов, как сделать дальнейшее обсуждение эффективным:

  1. Прими результаты работы по приоритетным вопросам. Сначала — главное: сотрудник рассказывает о своих успехах на приоритетных направлениях работы. В тех случаях, когда связный рассказ не готов, возможно, стоит не терять время и перенести доклад на следующий раз, попросив сотрудника подготовиться.
  2. Определи задачи, где сотруднику требуется помощь. Иногда требуется просто направить, иногда — выделить ресурсы, иногда — помочь договориться со смежниками. Иногда проще всего просто спросить: «Нужна ли от меня какая-то помощь?»
  3. Ставь новые задачи взамен выполненных. Задач всегда больше, чем исполнителей. Не забывай спрашивать себя «А что дальше?» каждый раз, когда ты вычеркиваешь выполненную задачу из списка.
  4. Сообщай недостающую информацию. У тебя, как у руководителя, всегда больше информации о текущем окружении, чем у твоих подчиненных. Сделай их жизнь проще — поделись тем, что знаешь. Не жди вопросов — подумай сам: «Какая информация поможет ему выполнить задачу эффективнее?»
  5. Давай обратную связь. Не стоит ждать ежегодной оценки персонала, чтобы дать сотруднику обратную связь. Как хороший повар точит свои ножи ежедневно, так и ты не упускай шанса дать обратную связь сотруднику — он будет рад как небольшой коррекции своего курса, так и похвале.
  6. Визуализируй сложные концепции для лучшего понимания. Лучше раз увидеть, чем сто раз услышать. Если вы что-то писали или чертили на бумаге во время встречи, попроси сотрудника снять себе копию, а оригиналы сохрани для следующей встречи — при взгляде на них ты сразу вспомнишь, о чем конкретно шла речь.

См. также: Правила проведения эффективных совещаний.

7. Обнови список задач сотрудника

Список задач сотрудника — основной инструмент, которым вы будете пользоваться на встрече, карта, по которой вы идете от одной встречи к другой. Он является протоколом этой встречи и одновременно повесткой следующей.

Актуализация этого списка — основной непосредственный результат вашего сегодняшнего совместного времяпровождения. Обновленный список задач кладется в содержание следующей встречи с сотрудником в календаре Outlook.

См. также: Список задач сотрудника — 10 заповедей правильного ведения.

Между встречами

8. Старайся откладывать вопросы до очередной регулярной встречи

Если у сотрудника возникает к тебе вопрос между встречами, то уточни, можно ли его отложить до следующей регулярной встречи. Если это так, то добавь его в список задач этого сотрудника в раздел «Новые вопросы к обсуждению».

Точно также список задач может служить для тебя временным хранилищем твоих вопросов, которые нужно будет обсудить с сотрудником на следующей встрече и новых задач, которые нужно будет ему разъяснить.

 

Читай дальше:

 

А какую систему коммуникаций используешь ты? Поделись своим опытом в комментариях ниже!

comments powered by HyperComments
Крук Анна
2013-06-30 22:13:22
Я думаю, что самому сотруднику неплохо бы составить список вопросов, которые он хотел бы обсудить и ознакомить (или не делать этого) с ними своего руководителя.
alexeyleshchenko
2013-06-30 23:22:39
Безусловно. Сотрудник в принципе на эти встречи должен ходить подготовленный - как с вопросами, так и с отчетамина вопросы в списке задач. Однако полностью отдавать ему инициативу по составлению повестки я бы не стал. Это приведет к тому, что беседа будет только на темы, удобные для сотрудника, а не на самые важные для компании. Если босс не гнет "основную линию", то сотрудник его легко "заболтает". :)