10 причин проводить регулярные личные встречи с сотрудниками

«Для того, чтобы заговорить, нужна смелость. Но смелость также нужна и чтобы начать слушать.» — Уинстон Черчилль.

Чтобы поставить эффективную систему коммуникаций с персоналом, руководителю не обойтись без сочетания регулярных личных встреч и оперативок. Однако как показывает мой личный опыт, особенно эффективными в этом тандеме являются именно личные встречи и именно их нужно использовать как основной инструмент управления персоналом.

Зачем проводить регулярные личные встречи с сотрудниками?

«Гордиев узел» на схеме внизу показывает, как личные встречи работают на твои цели:

Эффективно решать задачи, повышать эффективность и вовлеченность, меньше отвлекаться, диагностировать проблемы, ориентация на цели, перечень задач, доверительные отношения, решать сложные задачи, отвечать на вопросы, наставничество, обратная связь

10 причин использовать регулярные личные встречи

Ниже я рассматриваю каждую из составляющих более подробно.

1. Вовлеченность

Задай себе вопрос: как часто ты проводишь встречи с сотрудниками? Когда хочешь уточнить статус важного проекта или отчитать за ошибки? Насколько сложно попасть к тебе на аудиенцию? Считают ли твои подчиненные, что у тебя на них нет времени?

Если это так, то приготовься столкнуться с последствиями низкой вовлеченности персонала. В своем недавнем исследовании Gallup приводит цифры о том, что низкая вовлеченность уменьшает производительность труда, является причиной большого количества увольнений и увеличивает количество больничных.

Регулярные личные встречи — отличный способ показать, что ты ценишь тех, кто работает с тобой, и готов уделять им свое время. Когда люди чувствуют, что их труд востребован, они способны свернуть любые горы.

2. Доверительные отношения

Доверие в команде, в том числе между руководителем и подчиненным — важный фактор ее эффективности. Это залог здорового информационного обмена в команде, ее гибкости к изменениям обстоятельств и профессионального роста всех ее участников. Основным строительным материалом для такого доверия является откровенное общение, в том числе на личные темы.

Проверь себя — знаешь ли ты своих сотрудников на самом деле? Как зовут их супругов и детей? Какая личная проблема их больше всего беспокоит? Что заставляет их с утра приходить на работу? С кем в команде они дружат, а кого терпеть не могут? Что они считают своей сильной стороной, а что — слабой?

Если ты не знаешь ответы на эти вопросы, то вряд ли можно говорить о полном доверии между вами. А значит, сотрудники не всегда раскрывают тебе все карты. Управлять такой командой — все равно, что сажать самолет по приборам.

3. Обратная связь

Каждый сотрудник хочет знать, как его оценивает руководитель (и надеется, что эта оценка позитивная).

Личная встреча — отличная возможность дать сотруднику обратную связь «в интимной обстановке». Не все любят, когда их публично хвалят и уж точно никому не нравится, когда их прилюдно ругают. Давая обратную связь в режиме «один-на-один», ты уменьшаешь вероятность защитных реакций со стороны сотрудника и создаешь возможность для максимально конструктивного восприятия твоих замечаний.

4. Наставничество

Распространенный лозунг «Сотрудники — наша главная ценность!» часто выражается только в ежегодном заполнении формуляра оценки персонала.

Чтобы «вдохнуть жизнь» в эту фразу, наставничество должно стать частью твоей управленческой рутины. Когда план профессионального развития сотрудника станет документом, к которому вы будете возвращаться на личных встречах хотя бы раз в месяц, то это поднимет не только профессиональный уровень команды, но и ее мотивацию.

5. Форум для вопросов, волнующих сотрудника

Если ты ограничиваешься со своими сотрудниками общением «в рабочем режиме», то есть большой шанс, что в груди у каждого из них зреют вопросы, грозящие рано или поздно превратиться в вулкан эмоций. Как мне увеличить свой доход? Как мне продвинуться в должности? Когда я получу обучение, которое мне так нужно? В большинстве случаев, видя занятость и неприступность своего босса, подчиненные не решаются заговорить с ним об этих вопросах, откладывая их «на потом». Однако до наступления этого «потом» градус вопроса успевает накалиться до уровня, граничащего с увольнением.

Доверительная обстановка личной встречи способствует тому, чтобы сотрудник начал обсуждение этих важных и сложных вопросов, чтобы снялось эмоциональное напряжение и было найдено решение, выгодное для всех сторон.

6. Совместное решение сложных задач

Если тебе удалось поставить сотруднику цель «на вырост», то есть ту цель, которая для него нова, сложна и требует от него напряжения (а следовательно, приведет к его профессиональному росту), то, чтобы избежать его демотивации, важно не пропустить момент, когда ему понадобится твоя помощь.

Возможно, ему недостает информации о каком-то аспекте задачи. Возможно, ты недостаточно конкретно обозначил ему цель. А может быть, и для тебя самого эта задача будет не так уж проста?

Во всяком случае, твой сотрудник будет необычайно рад видеть, как его руководитель закатал рукава и взялся за общее дело.

7. Ориентация на общие цели

Наверное, все слышали притчу о трех гвоздях:

«Когда я получаю поручение от своего руководителя, я вешаю его на первый гвоздь. Когда он мне о нем напоминает, я перевешиваю его на второй. После следующего напоминания — на третий. И только после третьего напоминания я беру поручение в работу».

Поскольку зачастую от начальства идет сигнал «нужно все и сразу», то у сотрудника вырабатывается апатичное отношение к каждому новому поручению. Так вот, еще раз разобрав стратегию подразделения и его приоритеты, можно ускорить движение важных поручений «к третьему гвоздю».

8. Перечень задач

Перечень задач — важный результат любого эффективного совещания. Уже за то, что в результате встречи появился актуальный перечень его задач, зафиксированный письменно, твой сотрудник будет готов сказать тебе отдельное спасибо.

Во-первых, это снимает с вас обоих задачу по запоминанию всего этого перечня. Дэвид Аллен, автор методики Getting Things Done, проповедует, что человеческий мозг не предназначен для низкоуровневой задачи по запоминанию списков дел. Все дела должны не запоминаться, а записываться.

Во-вторых, наличие письменного перечня задач снимает страх исполнителя перед тем, что через неделю окажется, что все друг друга неправильно поняли и нужно было делать совсем другое.

9. Ранняя диагностика проблем

В стране, где родилась фраза о том, что «строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения», есть риск, что и к твоим поручениям отнесутся с подобным «снисхождением». Мини-отчеты по важнейшим поручениям на регулярных личных встречах позволяют тебе быть уверенным, что эти вопросы не «зависли» и их исполнение идет в нужном русле.

Кроме того, подобный контроль нужен самим сотрудникам в силу национального менталитета.

10. Работа без отвлечения

При большом количестве отвлечений работа руководителя стремительно теряет эффективность. Во-первых, каждый раз, когда к тебе обращается сотрудник со своим вопросом, переключение на него и обратно отнимает у тебя значительное время. Во-вторых, не факт, что вопрос, которым тебя собираются отвлечь, важнее, чем тот, которым ты занимаешься и твое отвлечение будет целесообразно.

В рамках же запланированной личной встречи обсуждение происходит более эффективно: ты погружен в контекст задач сотрудника и не тратишь время на переключение, а сами вопросы обсуждаются в порядке их важности.

См. также: Регулярные личные встречи.

А какую пользу из личных встреч с сотрудниками извлекаешь ты?

Пробовал ли ты проводить регулярные личные встречи? Был ли от этого толк? Если ты достигаешь описанных целей другими методами, то какими? Напиши об этом в комментариях ниже.

comments powered by HyperComments
Опубликовано в Личные встречи Метки: , , , , , , , , , , ,